Innovation Manageriale

plaît chez Peter Drucker, c’est la simplicité, la fabuleuse clairvoyance de ces propos. Jamais ces idées ne sont déplacées, démagogiques ou éprises d’américanisme primaire. Non, c’est au contraire une vision mondiale, globale sur le développement managérial et personnel. Pas de théories indigestes ou ressassées et reprises à toutes les sauces par tant de livres sur le management. Lisez, relisez, laissez-vous imprégner par sa vision, tellement pragmatique, novatrice et simple en lisant par exemple

nouvelles toujours dans un même but, des employés heureux qui feront des clients heureux. Mais l’entreprise va devoir faire face à un défi de taille : le départ de son dirigeant « emblématique » Herb Kellerher. Comment assurer la pérennité du modèle managérial de SWA malgré le départ prochain de son leader ? Dans une première partie, nous présenterons un diagnostic de la situation (analyse interne et externe). Dans une deuxième partie, nous énoncerons les pratiques de gestion des ressources humaines

apportaient leurs réseaux et leur savoir faire technique. Le groupe Virgin sélectionne ses futures activités là où il peut réellement apporter une nouveauté au marché. Le groupe ne cherche pas à devenir leader sur un marché mais plutôt à apporter une innovation dans l’intérêt du client, et quand les leaders se rapprochent de leur position, le groupe n’hésite pas à céder son DAS pour ne pas perdre d’argent ou à innover de nouveau. Quant à son financement, Virgin n’hésite pas à revendre ses anciennes activités

Management des entreprises Chapitre 1 : Logique entrepranariale et manageriale I - La logique entreprenariale Définition : C'est un état d'esprit, une démarche, une dynamique d'action propre a l'entrepreneur lui perméttant de lancer et de suivre une démarche de création, de reprise, de dévellopement d'une entreprise, de réactivation d'entreprise en sommeil et essaimage ( lorsqu'un employeur soutient un salarié dans le montage d'un projet de création ou de reprise d'entreprise). a) L'entrepreneur

Diagnostique externe (menaces/ opportunité et (international national) socioculturel (comportement de conso, budget, individualisme, hédonisme…) démographique (âges, fidélité avec âge etc.…) Économique (INSEE chômage et opportunité) technologique (innovation opportunité, menace commandes sur internet …) Attention écrire source sous chaque commentaire ou à la fin mettre toute les sources. 2. Diagnostique interne : Force / faiblesse 4 P (Produits / service) Financier Humain (Turn over, management

exacerbée de toutes parts, l’innovation apparaît comme une nécessité pour permettre aux entreprises de perdurer. L’enjeu pour les entreprises est d’être à même de gérer l’innovation, de ne pas rater d’opportunités et d’être capable de délivrer des innovations en continu pour être un relais de croissance. Ainsi, nous avons voulu comprendre comment les entreprises pouvaient appréhender l’innovation qui s’articule autours de plusieurs niveaux et qui affecte leur organisation de manière plus ou moins profonde

et de la communication (NTIC) peuvent inspirer à l'urbanisme et aux politiques de la ville d'aujourd'hui et de demain. Les NTIC ne se sont pas uniquement introduit dans le quotidien sur le niveau social, mais également économique, technique, et managérial et semblent ainsi modifier en profondeur la structure et la vie de l'entreprise. Une question s’impose a ce point, que veulent bien dire ces 4 petites lettres qui on pu conquérir le monde à ce rythme affolant ? NTIC ou IT (anglais : Information

combine plusieurs formes d’ambidextrie (contextuelle, structurelle et de réseau) et met peu à peu en place une forme d’ambidextrie hybride. Les différentes formes d’ambidextrie doivent être astucieusement combinées afin de parvenir à réaliser des innovations d’exploitation et d’exploration. Deuxièmement, le type d’ambidextrie structurelle adoptée par le groupe SEB, à Montréal, 6-9 Juin 2007 1 XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique savoir des structures séparées et autonomes

2.2. Outils utilisés Partie 3 : Résultats 3.1 Innovations sur les activités de l’entreprise 3.2 Innovations sur la gestion financière 3.3 Innovations sur la gestion du personnel 3.4 Innovations en matière de marketing 3.5 Sur le profil entrepreneurial du promoteur Partie 4 : Analyse des résultats IV.1 Innovations sur les activités de l’entreprise IV.2 Innovations sur la gestion financière IV.3 Innovations sur la gestion du personnel IV.4 Innovations en matière de marketing IV.5 Sur le profil entrepreneurial

22% 56% 43% Bon relationnel/communiquant Pragmatique/ bon sens Capacité à garder son sang-froid en cas de crise et de tension Ecoute Respect des autres Force de conviction Leadership Sens politique Rigueur Discrétion Diplomatie Intuition Innovation Ouverture à la diversité 9 Business partner pour les uns, Human partner pour les autres … Ecarts d'appréciations sur les qualités d’un bon DRH (écarts entre les taux de réponses des DRH et ceux des Salariés) Vision stratégique Leadership