Matrice De Confrontation

stratégique conduite et les segments identifiés, la démarche de l’analyse stratégique passe à sa deuxième étape, que certains appellent le diagnostic stratégique. – Cette étape qui a été introduite dans le modèle de L.C.A.G., est centrée sur la confrontation des forces et des faiblesses de l'entreprise (analyse interne) aux opportunités et menaces de l'environnement concurrentiel (analyse externe). – Le diagnostic stratégique d'un segment comporte donc : un premier volet qualifié d'analyse concurrentielle

ici de distinguer le problème particulier (parmi de nombreux problèmes) qui se pose à l’entreprise de ses symptômes qui n’en sont que la matérialisation. PORTER Diagnostic Les éléments-clés identifiés lors de l’analyse interne et externe Une confrontation de deux analyses : Mes forces me permettent-elles de profiter des opportunités du marché et faire face aux menaces prévisibles ? Mes faiblesses sont elles graves compte tenu des évolutions de l’environnement externe ? Identification des solutions

Italie. | Pas de site en Italie. | L’entreprise envisage de faire des efforts de promotion sur place mais puisque la vente se fera depuis de la France il faut développer le site internet en Italien pour une meilleure. | 3 = 10 /20 | MATRICE DE PORTER Nouveaux entrants : L’entreprise Happy Dragées qui souhaite exporter sur le marché Italien. Concurrents : 5 producteurs locaux dont 1 concurrent direct de l’entreprise Happy Dragées : Casa Shop qui commercialise de fleurs

n'accepte jamais une idée pour elle-même, mais pour les avantages qu'elle présente en réponse à ses mobiles d'action. N'imposez donc pas votre idée, mais Vendez les avantages qu'elle contient en réponse aux mobiles d'action de l'interlocuteur La matrice S W O T (Outil d'analyse d'un projet) La stratégie : Fixer des objectifs Les 5 forces de Porter Les veilles / Les 4 types de veille (Technique d'analyse stratégique) Marketing opérationnel :3a. La tactique : Le Marketing – Mix (Stratégie

diversification (A) - les stratégies d’intégration et d’externalisation (B) A. Les stratégies de spécialisation et de diversification Igor ANSOFF, chercheur américain exerçant des activités de conseil auprès de grandes entreprises, a mis au point une matrice qui permet de caractériser les 4 choix stratégiques en ce qui concerne le métier de l’entreprise. Ce choix dépend du marché sur lequel l’entreprise compte se développer et du produit envisagé. Produits existants Produits nouveaux Marchés

La notion d’environnement regroupe l’ensemble des éléments qui sont en relation avec une organisation. L’environnement d’une organisation est à la fois sa source d’approvisionnement en ressources, un débouché pour son activité et une sorte de matrice socioculturelle qui lui impose certains modes de conduite. Les organisations subissent les influences de l’environnement mais essayent aussi de l’influencer. Dans la mesure où le caractère fonctionnel du comportement des organisations s’apprécie essentiellement

Ces relations faibles est une perte de la réalité des relations sociales. Les individus ne se regardent pas lorsqu’ils communiquent, le face à face est donc supprimé de notre vie. Les conversations ne se font plus que par écrit. Plus aucune confrontation n’est visible entre le locuteur, et l’interlocuteur. Nous ne pouvons donc pas qualifier cela, pour ma part, comme une réelle communication. La communication perd de sa valeur, car plus aucun sentiment n’est visible lors d’une discussion (si j’ose

l’universalité est modeste : elle est ouverture, donc elle se construit dans la confrontation permanente avec l’altérité. Nul ne peut se prétendre détenteur de l’Universel et quiconque se prétend l’être est un imposteur ou un tyran en puissance. L’universalité se construit dans le dialogue, le respect et la capacité à prendre en compte les points de vue des autres individus, cultures, civilisations et mondes. Inventer une autre matrice. Ce que nous montre l’apprentissage, c’est la compréhension de l’acte d’apprendre

objectifs poursuivis, la gouvernance, le pourquoi de l’entreprise en concordance avec son Cadre de Référence, sa culture etc… C’est également la mise en situation d’un certain nombre d’acteurs, de raisonnements et d’arguments contradictoires, de confrontations et de choix possibles. Bien sûr, il est plus que prématuré d’en tirer de quelconques conclusions. La problématique : elle sera présentée de façon plus ou moins explicite, ce qui permet souvent de distinguer le « Champ de réflexion stratégique »

fréquemment d’un certain nombre d’élément comme l’innovation, la rémunération des actionnaires L’analyse SWOT La matrice SWOT, acronyme anglophone de Strengths, Weaknesses, Opportunites et Threats, permet d’obtenir une vision synthétique d’une situation en présentant les Forces et les Faiblesses de l’entreprise ainsi que les Opportunités et les Menaces potentielles. L’intérêt de la matrice SWOT est qu’il permet de rassembler et de croiser les analyses interne et externe avec les environnements micro