Matrice Contrainte Achat

réseau……) Vous pouvez ici raisonner sous forme de tableau en terme de CONTRAINTES ET OPPORTUNITES Si votre UC n’appartient à aucun réseau , vous pouvez simplement en tirer les conséquences en terme de contraintes et d’opportunités ------------------------------------------------- 2EME PARTIE : LE DIAGNOSTIC ( 2 pages maxi ) Travail à réaliser avec l’aide de votre tuteur ( trice) A/ LE DIAGNOSTIC EXTERNE ( base matrice MC KINSEY) – 1 page C’est un véritable travail de recherche , vous devez

MARCHE  Mise en place de choix stratégiques: Choix stratégiques Gestion du cycle de vie Produits / gamme Innovation et développement Nouveaux produits ETUDE DE MARCHE  Le cycle de vie du produit ETUDE DE MARCHE Portefeuille de produit et Matrice BCG + - Rentabilité + VEDETTES Rentabilité ++ Besoin € + DILEMMES Rentabilité Besoin € ++ + - VACHES A LAIT Rentabilité +++ Besoin € - POIDS MORT Rentabilité - Besoin € - - + Part de marché relative - Besoins € Taux de croissance

développement de l’ensemble des activités de l’entreprise. Deux voies de développement : Spécialisation/Diversification Pose la question des modes de développement : croissance interne/croissance externe Les démarches措施 et outils privilégiés : Les matrices de portefeuille (BCG, ADL, Mc Kinsey…) 2/2/ Les stratégies de spécialisation Approche traditionnelle : Les couples produits/marché [pic] Fondements stratégiques : centrages sur les DAS, stratégies concurrentielles (couts/ différenciation)

indépendantes entre elles et de l’environnement macroéconomique. Une fois les chocs structurels identifiés, on peut les simuler et observer leur impact sur l’activité. La procédure d’identification consiste à résoudre, outre des contraintes d’orthogonalisation, un système de contraintes traduisant des comportements économiques. Cette méthode a été retenue dans Blanchard et Perotti (2002), puis Perotti (2002) ainsi que dans ce papier. Dans cette procédure d’identification des chocs (*) Olivier Biau, École

compose principalement d'un effectif de 6 personnes ainsi réparti : ORGANISATION DE L’EQUIPE PRENOM POSTE FONCTION MYLENE DIRECTRICE Gère la logistique, les aspects financiers et relationnels du magasin SEVERINE 1°ASSISTANTE Gère les achats et les approvisionnements, seconde la directrice SOPHIE 2°ASSISTANTE Gère la formation, les inventaires, les livraisons et la PLV MATHILDE CHLOE STEPHANIE VENDEUSES Gèrent la caisse et l’entretien du magasin ainsi que l’accueil client

synergie est une réussite. Une raison du rapprochement de ces deux entreprises était la réduction des coûts liés à la fabrication des voitures. Par exemple, les deux entreprises ont réuni leurs achats. Il faut savoir que 80% du coût de production d’un véhicule provient des achats en matières. En dehors des achats il y la chaine de fabrication. Renault-Nissan ont fusionné pour avoir les mêmes chaines de fabrication sur des parties de leurs modèles. On retrouvera les chaînes servant aux deux marques sur trois

au pôle GP en charge de la coordination des projets Stratégiques Service gestion et qualité Direction Commercial et Marketing Division risque et contrôle Direction des opérations Pôle Moyens Communs Contrôle engagements et paiements Direction Achats et Logistique Direction patrimoine immobilier Direction Marketing Division réseau Direction Marketing et Commercial Direction Production des services Financières Direction exploitation courrier Direction Organisation et système d’information

Intégrés Clients Fournisseurs PGI RH HA GRC Infrastructures de contact Employés Partenaires Administration Environnement extérieur Système d’information de l’entreprise Liens avec l’extérieur RH Ressources humaines - HA Achats - GRC Gestion de la Relation Client Janvier 2006 Lionel Bourceret - Introduction aux PGI 6 Quel calendrier des options PGI ? • 1ère session : introduction au PGI • 2e session : introduction à la GRC • 3e session : les infrastructures

les premiers plans du produit ». • Activité de l’entreprise qui organise la concourance des équipes concernées (dans le sens concourir à un même but). 3 L’article de Meyssonnier • Importance de la coopération, importance aussi de la fonction achat. • Nouvelle façon de prendre en compte les charges (on ne se concentre que sur une partie des coûts). • Les limites paraissent nombreuses : – Une méthode adaptée à certains secteurs (concurrence, cycle de vie des produits…) – Culture de coopération

perfectionner cette fidélisation un coaching est mis en place auprès des collaborateurs Sur l’année 2010 l’unité commerciale a reçu 120 000 clients, 30,7% d’entre eux possèdent la carte de fidélité. Ces clients fidèles ont un panier moyen de 45€ par achat et ce 4 à 5 fois par an. Alors que les non détenteurs de cette carte ont un panier moyen de 30€ à raison de 2 à 3 fois par an. La clientèle se compose principalement de femmes seniors. (Annexe INT+ profil conso). Cette clientèle habite principalement