Matrice Contrainte Achat

i et j. On la met en évidence en élevant au carré, au cube... ou à la puissance n la matrice des consommations intermédiaires6. c) le cas où les branches i et j n'ont pas de relation du tout entre elles. Il ressort des deux cas précédents qu'un vide dans une case de la matrice originelle (absence de relation directe) n'implique pas forcément « pas de relation du tout ». C'est seulement à la lecture de la matrice inversée que l'on peut voir avec certitude si les branches entretiennent entre elles

............................................. 44 Les objectifs SMART ..................................................................... 45 Le portefeuille d’activités .............................................................. 45 4.1 La matrice BCG ...................................................................... 45 Les produits stars ............................................................... 45 3 4.1.1 Synthèse marketing – 26.05.10 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 5 5.1 Les

parts de marché aux 3 leaders. Nous pouvons situer les produits au niveau de la phase « maturité » de la courbe de vie des produits. Matrice BCG 2 : [pic] Nous sommes ici dans une situation de spécialisation, en effet Michelin possède un avantage concurrentiel grâce à sa spécialisation. L’environnement et les contraintes évoluent sans cesse, il faut donc que Michelin se démarque grâce à des produits spécifiques et qu’ils continuent à investir dans la recherche et développement

Stratégie générique Profil de l'entreprise Analyse externe Analyse interne 2. L'ANALYSE CONCURRENTIELLE (ANALYSE EXTERNE) – L'analyse concurrentielle, dite aussi analyse externe, permet principalement d'identifier les exigences et les contraintes de l'environnement, c'est-à-dire de mettre en évidence les pressions concurrentielles subies sur le segment et les facteurs clés de succès correspondants. – Pour cette analyse, les concepts, les modèles et les méthodes ont été développés progressivement

SOMMAIRE INTRODUCTION 1 I. DIAGNOSTIC EXTERNE 2 A. L’ANALYSE PESTEL 2 B. LES 5 (+1) FORCES DE PORTER 5 C. CARTE DES GROUPES STRATÉGIQUES 9 II. DIAGNOSTIC INTERNE 11 A. LES DOMAINES D’ACTIVITÉS STRATÉGIQUES 11 B. LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS 14 C. LA MATRICE MC KINSEY 15 D. LA CHAINE DE LA VALEUR 17 III. CHOIX STRATÉGIQUES 18 A. LA STRATÉGIE DU GROUPE PPR 18 B. LE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE DE LA FNAC 19 C. OBJECTIFS STRATÉGIQUES POUR LA FNAC 20 CONCLUSION 23 BIBLIOGRAPHIE/SITOGRAPHIE 24 INTRODUCTION

Eyrolles Enfin, le dernier thème (chapitre  7) constitue la synthèse de la démarche de diagnostic en rapprochant l’analyse de l’environnement et celle de l’entreprise par des approches par portefeuille d’activités et par la construction de « matrices portefeuilles ». Au-delà de la prise en compte de la dualité existant entre diagnostic de l’environnement et diagnostic des ressources de l’entreprise et la volonté de rapprocher « approche industrielle » et « approche ressources », cet ouvrage

développé en réaction à ce risque de manipulation : les consommateurs réagissent en s'organisant, les entreprises cherchent en permanence à reconquérir leur clientèle ; à réorienter leur démarche marketing (création de services spécialisés: services après achat chez Sony, GRC : gestion de la relation client ou CRM). Aujourd'hui, la loi de l’offre et de la demande est contestée, la demande n’étant pas toujours sensible au prix dans les mêmes proportions (élasticité demande / prix) ; ainsi, une promotion

développé en réaction à ce risque de manipulation : les consommateurs réagissent en s'organisant, les entreprises cherchent en permanence à reconquérir leur clientèle ; à réorienter leur démarche marketing (création de services spécialisés: services après achat. Sony). Aujourd'hui, la loi de l’offre et de la demande est contestée, la demande n’étant pas toujours sensible au prix dans les mêmes proportions (élasticité demande / prix) ; ainsi, une promotion peut faire perdre du chiffre d’affaires ; il faut

tout être vivant. Tout les produits n’ont pas la même courbe, et selon les pays. * LCAG (EMOFF). * BCG. * BGG modifié. * Etre dans une situation de force dans un environnement opportun. Se dire je suis fort ou faible. * Matrice BCG : matrice instrumentée, on nous donne des éléments de mesure. Il y a des instruments de mesure : le taux de croissance du marché, ça c’est le postulat, c'est-à-dire on suppose. La part de marché relativise par rapport au principal concurrent. C’est ce

produits en circulation pour les biens durables et semi durables (notion de parc) 2.2.1.3. Le choix des critères d’analyse. géographiques liés aux caractéristiques des produits liés aux consommateurs liés à la nature de l'achat (1er achat, achat de remplacement, achat d'équipement multiple, etc.) liés aux producteurs (i.e. : aux parts de marché relatives). 2.2.1.4. L'évaluation du marché potentiel Marché réel = volume des ventes effectifs du produit, de l'ensemble des produits qui lui substituables