Matrice Contrainte Achat

périmètres d’activités. • Au niveau du groupe l’analyse stratégique renvoie à deux questionnements : 1 choisir le périmètre d’activités 2 gérer ce périmètre d’activités au niveau du groupe pour être performant I) Les orientations stratégiques • La matrice d’Ansoff Permet d’identifier les orientations de développement stratégique qui s’offrent à une organisation I.1) La pénétration de marché Principe: Augmenter la diffusion de l’offre existantes sur les marchés actuels  Augmenter ses parts de marché

Déterminer les groupes stratégiques et les différents segments d’un marché • Construire la matrice atouts/attraits L’analyse stratégique et l’environnement • L’analyse stratégique consiste a comprendre des liens qui existent entre les différentes forces qui affectent une organisation et ses choix stratégiques • Il est nécessaire de déterminer dans quelle mesure l’environnement exerce des contraintes ou recèle des opportunités. • L’environnement recouvre de nombreuses et diverses influences

Assistant de gestion de PME – PMI Première année Gestion de la relation avec les fournisseurs Devoir Barème de correction Dossier 1 (12 points) 1. Calcul de l’indice d’engagement financier..............................6 points 2. Réalisation de la matrice ............................................................ Titre ..................................................................................................... Axe des abscisses et des ordonnées...........................................

niveaux dans les circuits et le cycle de vie des formules de distribution. Etude de la demande L’analyse de la demande suppose la prise en compte de trois types de facteurs : Comportements et motivations des consommateurs : saisonnalité, périodicité des achats, budget alloué, lieux d’achat, fidélité, élasticité prix, sensibilité à la publicité et à la promotion, motifs d’achat, besoins satisfaits,… Taille de chaque segment de marché Evolution de la demande : taux de croissance global, phase de cycle de

écologiques auxquelles doit faire face l’industrie automobile. La recherche de technologie « propre » devient un enjeu majeur. L comme Légal Les entreprises automobiles font face à des contraintes légales relatives à des normes en matière de sécurité, en matière de pollution, … Le droit du travail est aussi une contrainte à laquelle sont confrontées les entreprises. Ce droit du travail peut cependant être relativement différent en fonction des pays d’implantation de la production. ©Comptazine – Reproduction

Stratégies de distribution du producteur Stratégie de distribution et du distributeur Evolution de la fonction de distribution Partie II : le plan stratégie marketing Chapitre N° 1 : les modèles d’analyse stratégique La matrice du boston consulting group (matrice BCG) La matrice de Mac Kinsey Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD 7 Chapitre N° 2 : les grands choix stratégiques Les stratégies infra secteur * stratégie de domination par les coûts * stratégie de différentiation

et du distributeur ƒ Evolution de la fonction de distribution Partie II : le plan stratégie marketing Chapitre N° 1 : les modèles d’analyse stratégique ƒ La matrice du boston consulting group (matrice BCG) ƒ La matrice de Mac Kinsey Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD 7 ƒ La matrice Arthur Doo Little (matrice ADL) Chapitre N° 2 : les grands choix stratégiques ƒLes stratégies infra secteur * stratégie de domination par les coûts * stratégie de différentiation * stratégie

et du distributeur ƒ Evolution de la fonction de distribution Partie II : le plan stratégie marketing Chapitre N° 1 : les modèles d’analyse stratégique ƒ La matrice du boston consulting group (matrice BCG) ƒ La matrice de Mac Kinsey Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD 7 ƒ La matrice Arthur Doo Little (matrice ADL) Chapitre N° 2 : les grands choix stratégiques pt .co m ƒLes stratégies infra secteur * stratégie de domination par les coûts * stratégie de différentiation

par rapport à son marché ? Quel est mon marché potentiel ? Quels sont mes prospects ? et quel est la zone de couverture de chalandise ? Quelle est ma segmentation (ou quels sont mes DAS) ? Par produit par gamme, client, style de vie. Quelle est la contrainte au niveau de l’offre ? 4 constats : Les concurrents ne sont pas homogènes, les cibles ne sont pas homogènes, les PdM et les stratégies ne sont pas homogènes. Quel est le positionnement de l’entreprise par rapport à mon marché et par rapport à

PowerPointLE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE © THIERRY DER-PARSEGHIAN 2022 THIERRY DER-PARSEGHIANLE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE © THIERRY DER-PARSEGHIAN 2022 1. Définitions. 2. L’analyse externe : l’environnement. 3. L’analyse interne : l’entreprise. 4. La matrice SWOT. 5. La matrice TOWS. Le sommaire.LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE © THIERRY DER-PARSEGHIAN 2022 1 - DÉFINITIONS LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUELE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE © THIERRY DER-PARSEGHIAN 2022 LE DIAGNOSTIC Définitions « Temps de l'acte médical permettant d'identifier