Matrice Bcg Poids Mort

L’environnement proche, 5+1 forces 4 Facteurs-clé de succès 5 Chapitre 2 : Diagnostic interne, les capacités stratégiques 6 Définition du métier ou des DAS 6 Identification des ressources et compétences 7 Chapitre 3 : Synthèse : SWOT et BCG 8 Matrice SWOT 8 Matrice du BCG 9 Chapitre 4 : L’approche par le business model 10 Les 9 blocs de base 10 Introduction générale La France compte + de 3,2M d’entreprise et emplois + de 13M de personnes. L’entreprise : L’entreprise est une organisation sociale ayant

de stratégie se formule au niveau des directions générales qui arbitrent notamment sur l’affectation des différentes ressources et sur les objectifs à se fixer. On distingue fréquemment deux types de modèles : le modèle du Boston Consulting Group (BCG) appelé aussi « modèle part de marché/croissance » et les modèles dits « qualitatifs ». Tous ces modèles dits « matriciels » utilisent des indicateurs de type atout/attrait dans lesquels : 6 2. La capacité stratégique YGiordano L3 EG 2013 • l’attrait

Capacités d’accès aux techniques de produits disponibles • Capacité d’accès aux ressources bancaires • Capacités des firmes à innover et proposer des substituts aux produits bancaires • Economie d’échelle et d’envergure • Notoriété des firmes • Poids de la réglementation La théorie des marchés contestables se base sur l’analyse des coûts irrécupérables (sunk costs) qui détermine le fonctionnement concurrentiel du marché. • les coûts irrécupérables Sont considérés comme des coûts irrécupérables

ENTREPRISES STRATEGIE MARKETING DES ENTREPRISES 22 Analyse de l’ i l d l’existant: L’entreprise et son environnement • L’entreprise et son environnement: ’ i i • SWOT • Les 5 forces concurrentielles de PORTER • La maturité du marché • La matrice d’ADL Les produits 2 STRATEGIE MARKETING DES ENTREPRISES SWOT STRATEGIE MARKETING DES ENTREPRISES Strengths Diagnostic Interne Weaknesses • • Threats • • Les 5 forces concurrentielles de PORTER: 1. Le secteur intra, 2. Les

3ème étape : validation par audit de gamme Audit se réalise en fonction de 3 stratégies : - Stratégie d’abandon : attention, on n’abandonne pas nécessairement un produit en déclin et on ne garde pas forcément un produit en lancement (débat des matrices) - Stratégie de diversification : ex : Nestlé avec Nespresso pour voir s’ils sont en cohérence (réussite) - Stratégie de recentrage : ex : Danone a vendu Lu pour des raisons marketing (repositionnement sur la santé et abandon du plaisir) L’audit

segments les plus rentables au détriment des segments les moins rentables. * Les DAS sont évalués sur 2 dimensions (matrice du BCG): * La croissance du marché * La part de marché relative de l’entreprise sur ce marché Part de marché relative =Part de marché de l’entreprise / part de marché du concurrent principal. Si > 1 on est plus fort que le concurrent. Matrice BCG (cf www.google.com) Taille des cercles = chiffre affaire de l’entreprise. Etoile : entreprise leader sur des segments

la stratégie ? 3) Le processus stratégique II) Le diagnostic stratégique 1) La segmentation stratégique 2) L’analyse externe 2-1 L’analyse PEST 2-2 L’analyse concurrentielles : Michel Porter 3) L’analyse interne 3-1 La matrice BCG 3-2 L’analyse « ressources-compétences » 4) Le diagnostic : le modèle SWOT III) Les choix stratégiques 1) Les trois stratégies de Porter 2) La stratégie de spécialisation 3) La stratégie de diversification 4) La stratégie

leader. D- Stratégie de survie Le choix d’une stratégie de survie est toujours simple : celle-ci s’oppose à l’entreprise en situation catastrophique. Sur un plan strictement économique, toute stratégie doit s’analyser au travers du point mort ou de seuil de rentabilité de l’entreprise. E- Stratégie d’abandon ou de désinvestissement Cette stratégie a tendance à être moins répondue parmi les chefs d’entreprise, notamment au milieu PME. Il est difficilement envisageable pour la

l’entreprise Externe : Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne : Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Ressources & compétences, Fonctions & processus Interne & externe : Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille d’activités II. La segmentation stratégique 1. l’utilité de la segmentation stratégique La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans interne & externe. Les unités homogènes

entrée sur le marché marocain des télécommunications, en l’occurrence Inwi, qui a choisi, dans le cadre de sa politique de communication, la technique du « teasing » pour divulguer la nouvelle identité de son offre commerciale. 2. Analyse de la matrice BCG : DAS du service fixe« professionnels » | * Produit dilemme. * Part de marché relative faible. * Faible contribution au chiffre d’affaires. * Taux de croissance élevé. * Il est préférable pour Meditel de se retirer del'activité