Matrice Bcg Poids Mort

concurrentielles de PORTER • La maturité du marché • La matrice d’ADL MARKETING STRATEGIQUE SWOT Strengths Diagnostic Interne Weaknesses Opportunities Diagnostic Externe Threats MARKETING STRATEGIQUE Les 5 forces concurrentielles de PORTER: 1. Le secteur intra, 2. Les clients, 3. Les fournisseurs, 4. Les nouveaux entrants potentiels, 5. Les produits de substitution. MARKETING STRATEGIQUE La maturité du marché: La matrice d’ADL MARKETING STRATEGIQUE Démarrage Dominante

étapes de la démarche stratégique). Formulation des objectifs Identification et développement stratégique Proposition de solutions Evaluation des solutions Choix d’une politique Mise en œuvre 3- Planification stratégique (années 70) : élaboration de matrices par les cabinets conseil pour situer l’entreprise. 4- Soft management (planification douce) : l’environnement est changeant et les modèles fragiles. Stratégie = outil de conquête, pas une finalité en soi, ne pas s’encombrer de modèles  il faut

STRATEGIQUE 1/ Le modèle BCG o Proposée à la fin des années 60 par un cabinet de consultants américain, cette matrice propose de placer sur un même graphique les opportunités, les menaces, les forces, les faiblesses. o Elle est utilisée pour déterminer les priorités et actions des produits ou des activités d’une entreprise. o Cet outil, est utilisé pour gérer l’équilibre d’un portefeuille d’activités ou produits. o Lors du plan marketing annuel, l’utilisation de la matrice donne une idée de l’évolution

DE L’OPERATIONNEL………………………………………………….…………… p 17 ANALYSE DE L’ORGANIGRAMME…………………………………………………………….p 18 COMPETENCES DISTINCTIVES…………………………………………………………………p 19 MATRICE SWOT……………………………………………………………..…………………………p 20 ANALYSE STRATEGIQUE……………………………………………………………………………p 21 MATRICE BCG…………………………………………………………………………………………P 21 ASPECT GENERAL DE LA MATRICE BCG……………………………………………………p 25 ANALYSE DE CHAQUE DAS………….………………………………………..…………………p 25 PRECONISATIONS STRATEGIQUES………………………………………..…………………p 26 CONCLUSION………………………………………………………………………………………

aussi bien la concurrence interne que les autres forces... Elle est diluée dans chacune de ces forces (1) Etude de la concurrence interne : elle est forte après examen de cinq variables : - si les concurrents sont nombreux et équilibrés (leur poids relatif) - si le taux de croissance de l'industrie est faible - si les coûts fixes sont élevés (retour sur investissement long, ex raffinage) - s'il y a absence de différenciation lié à la notion d'absence de cout de transfert (coût monétaire ou psychologique

produit service analogue类似的 ou identique同样的) - fondement théorique des stratégies de coût : l’effet d’expérience - observations empiriques全凭经验的 : « l’entreprise qui a les couts les plus bas a aussi la production cumulée累计产量 la plus important » - BCG (Boston consulting group) : cabinet international qui s’est intéressé à la notion d’avantage concurrentiel. : « le coût unitaire单位的 total d’un produit tend à趋向 diminuer d’un %constant恒定的 chaque fois que le volume total de production double. » Courbe曲线

palourdes  2. Matrice BCG : PM du DAS PM du principal concurrent PMR Taux de croissance Poids du DAS dans le CA de l’E Huîtres 17,5 % 20 % (Ets RAGEOTS) 0,88 2,5 p4 70 % Moules 7,5 % 25 % 0,3 5 p14 10 % Palourdes 25 % 10 % (Ets AUBIER) 2,5 0 p14 7 % Chocolats 7,5 % 7,5 % 1 5,5 p14 7 % Fromage 5 % 30 % 0,17 2,5 p14 3 % Fruits 1,5 % 10 % (SETA) 0,15 3,5 p14 3 % Tx de C moyen : 0,66 PMR Constat : Deux activités poids mort, pas bon

La Matrice ARTHUR DOO LITTLE Cette matrice est basée sur deux critères : Maturité du secteur et position concurrentielle sur son domaine d’activité. Elle va plus en profondeur que BCG et Mc KINSEY. dominante | Dev. | naturel | | | forte | | | | | favorable | | Réorientation Dev. sélectif | | | défavorable | | | | | marginale | | | Abandon | | | Lancement | Croissance | Maturité | Déclin | POSITION CONCURRENTIELLE CYCLE DE VIE > Le développement

et à mesure que le produit ou DAS devient attractif. En outre, lorsqu’une entreprise gère plusieurs produits ou DAS, elle va chercher à équilibrer son portefeuille d’activités entre les domaines en lancement, à maturité et en déclin. (cf la matrice BCG) 2) L’effet d’expérience a. Principe de l’effet d’expérience Le Boston Consulting Group a déterminé par l’observation que le coût unitaire d’un produit (en monnaie constante) diminue d’un pourcentage fixe – de 10% à 30% - chaque fois que la

fur et à mesure que le produit ou DAS devient attractif. En outre, lorsqu’une entreprise gère plusieurs produits ou DAS, elle va chercher à équilibrer son portefeuille d’activités entre les domaines en lancement, à maturité et en déclin. (cf la matrice BCG) 8 Mme PUJOL Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06 L’effet d’expérience Principe de l’effet d’expérience Le Boston Consulting Group a déterminé par l’observation que le coût unitaire d’un produit (en monnaie constante) diminue d’un pourcentage