La Problématique Du Recouvrement Des Créances Et De La Fidélisation De La Clientèle

promotion de la nouvelle marque, Wafa. Depuis lors, Wafabank crée, à partir d'une dizaine de filiales nouvelles, un groupe financier et para financier d’envergure. Dès le début des années 90, le groupe Wafabank adopte une approche par segment de clientèle, et s’investit dans le marché des capitaux avec la création de plusieurs filiales spécialisées. 3- Rapprochement BCM-Wafabank: "Attijariwafa Bank" Attijariwafa Bank est le nom retenu pour la nouvelle banque née du rapprochement entre la

service d’assainissement de la ville d’Abidjan signé en Mai 1999. Le chiffre d’affaire de la SODECI au titre de l’année 2009 s’élève à 53 911 milliards. Son siège social est situé à Abidjan dans la commune de Treichville, avenue Christiani. * Problématique : Les problèmes environnementaux cités plus haut dans lesquels baignent les entreprises ivoiriennes et la SODECI en particulier, exigent de cette dernière, des efforts ardus pour assurer de façon convenable la gestion publique de l’eau potable

Récapitulatif des forces et faiblesses des éléments de satisfaction au PAC....................................................................................................54 Tableau 2 : Récapitulatif de forces et faiblesses du système de gestion des créances du PAC .......................................................................................58 Tableau 3 : Récapitulatif des forces et faiblesses de la gestion de la Trésorerie au PAC..........................................................

5 Première partie : l’environnement general du mémoire 6 I. Crédit agricole du Maroc : Mission et organisation 7 1. Mission 2. Organisation II. III. 7 8 Présentation sommaire des priorités stratégiques 12 Problématique 15 Deuxième partie : Le contrôle de gestion et le tableau de bord I. Définition : Mission et cadre d’analyse du tableau de bord 17 17 1- Le tableau de bord : un outil à géométrie variable 2- Principaux rôles 19 3- Tableau

Gestion portefeuille client PROBLEMATIQUE  Comment optimiser le portefeuille client tout en gérant l’objectif d’un maximum de rendement et les contraintes du marché (la concurrence et le contexte économique) ? J’ai choisicette problématique car un portefeuille clients désigne l’ensemble des clients dont un commercial a la charge. Le responsable de portefeuille a pour mission de fidéliser, valoriser et développer sonportefeuille clients. J’avais à ma charge un portefeuille de 400 clients environs

votre partage, votre sympathie et votre dévouement… Merci pour tout ce que vous avez fait pour nous et notre avenir… Merci, mille Merci 1 Marketing des services 2008/2009 Sommaire Introduction………………………………………………………………………………………….4 Problématique………………………………………………………………………………..…….5 Partie I : Présentation du marketing direct………………………………………….6 1234- Définition du marketing direct Composantes du marketing direct : Raisons du développement du marketing direct facteursMarketing Les 5

bancaires……………………………………………………………11Organigramme……………………………………………………………….13Deuxième partie : Les taches réalisées ……………………………………14Développement des taches effectuées…………………………………..........15Troisième partie : Déroulement de l’action……………………………….22Emergence de la problématique……………………………………………...23Objectifs de l’étude……………………………………………………..........24Le marketing relationnel………………………………………………..........25Méthodologie de recherche…………………………………………………..26Dépouillement du questionnaire……………………………………………..27Analyse des résultats……………………………………………………

Qu’est ce qu'un tableau de bord prospectif ? et quelles sont ses composantes ? [pic]      Quelle est la différence avec le tableau de bord classique ? • Comment implémenter un TBP au sein  MARSA MAROC ? Le traitements e cette problématique se fera en deux parties, une première partie qui aura pour objectif de présenter l'organisme d’accueil, de présenter une brève définition de ce que sont les TB de gestion, et d’en décrire l’existant au sein de MARSA MAROC : cette étape ayant nécessité

gestion opérationnelle avec la stratégie. C’est dans ce cadre qu’est apparu le concept de tableau de bord stratégique et plus particulièrement du Tableau de Bord Prospectif ou « Balanced Scorecard », développé par Kaplan et Norton en 1992. Outre la problématique de la mise en uvre de la stratégie, cet instrument apporte un éclairage sur les mesures de performance de celle-ci à travers des indicateurs stratégiques. Il permet d’impliquer toutes les parties prenantes de l’entreprise dans l’atteinte des objectifs

Dédicace………………………………………………………………………………………………………………… 2 Remerciement……………………………………………………………………………………………………….. 3 Introduction …………………………………………………………………………………………………………… 6 PARTIE I  : PRESENTATION DE LA GESTION CLIENTELE AU SEIN D’ ATTIJARIBANK MAURITANIE ………………………………………………………………………………………………………… 7 Introduction Première Parte ……………………………………………………………………………….. 9 Chapitre I : Organisation d’Attijaribank Mauritanie……………………………………………… 10 I-1 Structure