Sony Changement Structurel

Décisions opérationnelles 20 4.4 Décisions programmées 21 4.5 Méthodes de décisions 21 5. Direction 22 5.1 La motivation et la satisfaction des employés 22 5.2 Les dimensions du rendement 23 5.3 Le climat organisationnel 24 5.6 Résistance aux changements 24 5.7 Le leadership 25 6. Le contrôle 25 6.1 Le contrôle budgétaire 27 6.2 Le contrôle des horaires 28 7. Conclusion 28 8. Références 30 1. Introduction Les Studio Framestore Inc., référé ci-après par le simple nom Framestore, est une

Les clients Les fournisseurs Boulanger dispose d’un grand nombre de références, plus de 20 000, et cela est dû à ces nombreux fournisseurs. Boulanger compte parmi eux les producteurs les plus connus en matière d’électroménager et de multimédia : Sony, Samsung, Apple, LG, Bosch, Electrolux, Senseo, Canon, Hp…. Boulanger a également développé la vente de ses propres produits sous la marque : « Essentiel B ». Il se place alors dans une optique de distribution de produit d’entrée de gamme, afin de

forte implication financière dans l’achat des droits sportifs. Cette diversification à marché forcée a été rendue nécessaire par l’évolution du marché des média et de la communication et par la prise de conscience d’un certain nombre de faiblesses structurelles. Les tendances lourdes du marché des média  Un certain nombre de tendances lourdes est en train d’émerger : ▪ L’effritement de l’audience des chaînes hertziennes au profit des chaînes de complément comme le câble, le satellite, les bouquets

l’époque. Faire une pause. Tenter de reconquérir le temps long. Vous permettre, comme chaque début d’année, de ne rien oublier et de prendre de l’avance, de mieux différencier vaguelettes et lames de fond, buzz ponctuels et changements systémiques, faits majeurs et tendances structurelles afin de prendre date pour les prochaines années... Un avenir indécis mais particulièrement excitant que nous regardons avec optimisme et convictions. Bonne lecture à toutes et tous. SOMMAIRE 06 EDITO / FAITS MARQUANTS

L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique

diagnostic stratégique Quel que soit le processus de décision, l’organisation analyse à un moment donné son marché, ses clients, ses concurrents. Plus largement, elle doit aussi tenir compte de facteurs plus globaux susceptibles de l’affecter : changements technologiques, évolution des lois et des règles, risques politiques, etc. 59 JOB : mp DIV : 10573⊕ch02 p. 4 folio : 60 --- 30/7/07 --- 11H1 1 Management stratégique et contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

compétences différentes n'est pas facile, les coûts de coordination ne doivent pas être sous-estimés. L'échec retentissant de AOL/Time-Warner pour faire jouer les complémentarités contenant/contenu est symptomatique. Il a été reproduit par Vivendi Universal. Sony et Matsushita avaient connu les mêmes difficultés avec les studios hollywoodiens une décennie plus tôt. 3. Les fusions conglomérales Philip Morris se diversifie dans l'agroalimentaire, Preussag passe de l'acier au tourisme, Nokia passe du bois à

services centraux du Groupe, en liaison permanente avec l'opérationnel. 1 Le conseil de surveillance Ses attributions essentielles sont : - la désignation et la révocation des membres du Directoire et son Président, - la validation de tout changement dans les structures du Groupe et dans la structure du capital, - Le Conseil de Surveillance assure le contrôle, la gestion et l’examen régulier des comptes du Groupe qui lui sont présentés par le Directoire. Il approuve les investissements majeurs

la combinaison de compétences complémentaires de deux organisations.  Le déploiement stratégique: • Forces et faiblesses de différents types d'organisation • Arbitrage entre centralisation et décentralisation • Importance de la gestion du changement stratégique COURS 2: ANALYSE STRATEGIQUE I – ENVIRONNEMENT ET SITUATION CONCURRENTIELLE Analyse de l'environnement  Analyse stratégique et modèle "économie industrielle": Stratégie contrebalancée entre l'environnement et l'entreprise

technologique / Technological convergence. Médias / media. Régie publicitaire / Advertising control. Diffuseur / Diffuser. Récepteur / Receiver. Consommation / consumption Financement / Financing Presse / Press 6 INTRODUCTION 1 Evolutions structurelles de l’audiovisuel …………………………………………… 1.1 Une définition de l’audiovisuel ……………………………………………… 1.2 Vers une convergence technologique du secteur ………………………… 1.3 Un paysage audiovisuel complexe ………………………………………… 2 La révolution technologique est