Sony Changement Structurel

5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation

émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières

par lesquels l'environnement contrôle le comportement du décideur, sans faire référence à des variables internes considérées comme non observables et hypothétiques. De même pour l’approche contingence qui décrit comment le choix des variables structurelle pour la conception d’une organisation et qui dépend d’une ou de plusieurs variables appelée facteurs de contingence (la technologie, la taille, l’environnement extérieur de l’entreprise…) Cependant la notion de la culture va s’éclairer et s’élargir

reconstruction plus rapide que prévue grâce aux commandes US lors de la guerre de Corée. Nippon met son industrie renaissante au service de l’effort de guerre US. Le Japon est en mesure de rattraper son retard grâce à l’achat de technologies étrangères. Ex : Sony rachète en 1953, le brevet du transistor aux USA. Dans les années 1950, le Japon n’apparaît pas comme un concurrent crédible. Les US vendent volontiers des brevets au pays en pensant que les firmes nippones ne sont pas dangereuses. Ex : Poussée du

la demande, on risque d'aboutir à une approche trop marketing. Si on privilégie l'offre, on risque de conduire une entreprise à penser qu'elle peut façonner son propre segment stratégique. – Segmentation et structure organisationnelle : Le cadre structurel de l'entreprise peut constituer un handicap majeur à l'inventaire des segments stratégiques car il ne recoupe que rarement ces derniers. Ceci peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles de nuire à l'identification des

la télévision et ses dérivés 5. L’apparition des multiplexes B. Les acteurs en présence et leurs principaux partenaires 1. Les entreprises pionnières : Pathé et Gaumont 2. Le nouvel entrant : UGC C. Les stratégies d’hier 1. Les évolutions structurelles 2. Les évolutions sociologiques et géographiques II. Le Secteur d’Aujourd’hui (2002 – 2011) A. Analyse sectorielle par la méthode de PORTER 1. Les concurrents du secteur 2. Les entrants potentiels 3. Pouvoir de négociation des clients 4

sociales, est indéniable. Pourtant, force est de constater que les explications qui sont données du déclenchement ou du déroulement de ces révolutions tournent essentiellement autour d’une même idée : le progrès technique est une cause première du changement de long terme2. La consommation et les structures de consommation, dont nous essaierons de montrer l’importance dans cet article, ne jouent jamais ou à quelques exceptions près3, de rôle central dans ces analyses. Si la recherche des causes et conséquences

reconstruction plus rapide que prévue grâce aux commandes US lors de la guerre de Corée. Nippon met son industrie renaissante au service de l’effort de guerre US. Le Japon est en mesure de rattraper son retard grâce à l’achat de technologies étrangères. Ex : Sony rachète en 1953, le brevet du transistor aux USA. Dans les années 1950, le Japon n’apparaît pas comme un concurrent crédible. Les US vendent volontiers des brevets au pays en pensant que les firmes nippones ne sont pas dangereuses. Ex : Poussée du

40 41 41 43 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 45 46 47 50 6 Évolution des structures de marché, innovation et compétitivité structurelle 53 6.1 Le rôle de la réglementation sur les structures de marché . . . . . . . . . . 53 6.2 Le rôle de l’innovation sur les structures de marché . . . . . . . . . . . . . 56 7 Politique de la concurrence versus Propriété intellectuelle? 59

représente à lui seul 60% des surfaces de vente dans la ville, entre 50 et 70% du CA, 18 enseignes, 465 magasins (Casino, Franprix, Monoprix, LeaderPrice… et toutes leurs déclinaisons). L'autorité de la concurrence réclame à la fin de son avis, un changement de la loi pour pouvoir ordonner des sessions d'entreprises quand elle arrive à constater un tel déséquilibre (le groupe doit donc vendre certains de ces magasins). b/ Une compétence contentieuse (art L462-6 à L462-9 du code de commerce) → Les