Matrice Comparaison Ponderee

Méthode de CROSS VI - LIGNES D’INFLUENCES Généralités Utilisation des diagrammes et des lignes d’influence Détermination des lignes d’influence VII – ANALYSE MATRICIELLE DES STRUCTURES PAR LA METHODE DES DEPLACMENTS Matrice de rigidité élémentaires Assemblage des matrices élémentaires Résolution Calcul des efforts internes Programmation de la méthode MATIERE : MECANIQUE DES SOLS I ANNEE : 3eme ANNEE V.H.H. C : 3H, TD : 1.5H, TP : 1.5H I - INTRIDUCTION Généralités Historique de

étapes de la démarche stratégique). Formulation des objectifs Identification et développement stratégique Proposition de solutions Evaluation des solutions Choix d’une politique Mise en œuvre 3- Planification stratégique (années 70) : élaboration de matrices par les cabinets conseil pour situer l’entreprise. 4- Soft management (planification douce) : l’environnement est changeant et les modèles fragiles. Stratégie = outil de conquête, pas une finalité en soi, ne pas s’encombrer de modèles  il faut

composantes principales) permet de prendre en compte l'ensemble des dimensions citées ci-dessus et de rechercher celles qui permettent le mieux de regrouper les entreprises concurrentes d'un "segment". 2.3. La matrice des systèmes concurrentiels du Boston Consulting Group (BCG, 1981) Cette matrice, connu pour son instrumentalité, permet de préciser les caractéristiques dominantes de la concurrence sur un segment à partir de deux critères d'évaluation : – le nombre de sources de différenciation concurrentielle

prix) sont assez imprécises. L’influence du taux d’intérêt sur les cibles est faible mais stable. Nous avons retenu le taux d’intérêt comme étant l’instrument optimal de la régulation monétaire. Les restrictions d’identification introduites dans la matrice des effets des chocs afin de déterminer la meilleure forme de la règle d’ajustement du taux révèlent qu’une règle à la Taylor simple domine toute autre règle de taux d’intérêt dans la stabilisation des prix et de l’activité. Abstract The end of the

dégager les idées, le style et les arguments, ce que chaque personne fait de manière différente. Par conséquent, deux résumés équivalents peuvent être produits en utilisant un vocabulaire totalement différent. Cependant, de nombreuses bases de comparaison existent, e.g. résumé par rapport au document source, résumé par rapport à un ou plusieurs résumés produits par un ou plusieurs humains, système par rapport à un autre système. De manière générale, les méthodes d’évaluation des résumés peuvent être

de façon que les distances entre images soient des distances euclidiennes et non plus des distances calculées selon la métrique du 2; * d'autre part, on recherche les directions de plus grande dispersion dans ces nuages de points images. La matrice (tableau de valeurs) dont on recherche les valeurs propres et vecteurs propres est un objet mathématique "compliqué", qui ne possède pas de signification intuitive immédiate. II-fondements statistiques et mathématiques et composantes

concurrents ? Quelles conclusions peuvent être tirées ? Il est important de résumer l’information réunie sur le concurrent afin de l’analyser de manière adéquate. Un résumé correct des données devraient permettre à l’entreprise d’effectuer des comparaisons. 2.4.5. Prévoir la stratégie du concurrent Les informations recueillies dans les étapes précédentes de l’analyse devraient servir à : Comment le concurrent pourrait réagir aux stratégies de l’entreprise Prédire ce que le concurrent va faire à l’avenir

la façon la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer. Cette question a fait couler beaucoup d’encre dans les années 1970 et 19801, époque au cours de laquelle les modèles d’analyse de portefeuille d’activités du type matrice du BCG (que nous présenterons plus loin) étaient à la mode et dominaient la pensée stratégique dans les entreprises comme dans les cabinets de conseil. Comme on le verra dans les pages qui viennent, les recommandations issues de ces modèles étant

influence interne) Ce que l’entreprise sait faire pour déterminer ce qu’elle fera à l’avenir (interne définit ce qu’on fait à l’externe) Matrice SWOT, FFOM paradigme des compétences (analyse forces / faiblesse). Opportunités menaces : relève de la démarche positionnement qu’on retrouve à la suite du diagnostic externe. On arrive à une matrice du type : | |Interne |Externe

septembre 20071 , la proportion d’internautes naviguant en langue arabe était estimée à 17,4 %. Sur cette base, nous estimons que l’utilisation de la langue arabe sur le Web va atteindre des valeurs comparables à celle des langues européennes. En comparaison de l’anglais ou d’autres langues indo-européennes, la langue arabe présente des caractéristiques singulières. Ainsi, son traitement automatique doit faire face à : • la nature agglutinante de la langue : l’ensemble des morphèmes collés à l’unité