Matrice Bcg Yves Rocher

...................... 26 4.4 La matrice SWOT ..................................................................................................................................................................................... 27 4.4.1 Tableau de synthèse ..................................................................................................................................................................... 27 4.4.2 Développement de la matrice ..................................

naturopathe Hans Hansel, en Allemagne. En 1998, il fut parti des fondateurs de la première charte de cosmétique naturelle (charte BDIH). Tous ces produits sont certifiés selon cette charte. Care by Stella Mc Cartney (Yves St-Laurent) Care de Stella Mc Cartney appartient à Yves St Laurent. Cette marque de luxe joue sur l’authenticité et la sincérité des produits bio qu’elle propose, qui montre son engagement dans le respect de l’environnement. 2. Etude qualitative a) Comportements consommateurs

2. Analyse stratégique par le Mix marketing p.43 PARTIE 4 : LE POSITIONNEMENT DE NIVEA VIA « NIVEA FOR MEN » p.55 1. Analyse de l’environnement concurrentiel de Nivea sur ce marché p.55 2. Analyse de la gamme des produits par la Matrice BCG p.59 Conclusion p.61 Bibliographie p.62 Table des Matières p.63 INTRODUCTION On a retrouvé la trace des premiers cosmétiques en Égypte à la première dynastie (3100-2907 avant J-C) avec des pots d'onguents

devenir Sanofi-Synthélabo. Le groupe se recentre alors sur le secteur pharmaceutique et ses activités de base en s’affranchissant des activités considérées comme annexes telles que la beauté et cosmétiques de Sanofi (les parfums Yves Saint Laurent, Nina Ricci, Yves Rocher…) et des participations dans diverses sociétés comme par exemple les fromages Entremont. En 2004, Sanofi-Synthélabo acquiert le groupe Aventis, issu de la fusion Rhône-Poulenc Rorer (RPR) et Hoechst-Marion-Roussel. En réalisant

packagings * on symbolisera le positionnement par le packaging, ou carte perceptuelle : 1 : déterminer 2 axes, correspondant aux principaux attributs mis en avant dans le positionnement 2 : situer le produit et les produits concurrents sur cette matrice afin de mettre en avant les spécificités de chaque marque. * à éviter dans l’élaboration d’un mapping : * des axes ne représentant pas les attributs mis en avant pour le positionnement * les célèbres attributs « passe-partout du

redoute La SNCF Le catalogue Les magasins « Daxon » (Grandes tailles) « Somewhere » (Laine) Maison de Valérie …. Trains franciliens Trains express régionaux Trains grandes lignes TGV Trains de nuit SERNAM (Frêt) 3. La matrice Boston Consulting Group (BCG)  Attractivité : taux de croissance Compétitivité : part de marché relative ++ Dilemmes :produit en phase del ancement donc c’est un produit couteux car on communique beaucoup. Par contre, la part dem arché de l’entreprise

Une innovation dans les circuits de distribution peut être source d’avantage concurrentiel pour une entreprise. Il faut envisager de nouvelles solutions qui peuvent être l’utilisation d’un canal déjà existant, l’organisation d’un nouveau canal (Yves Rocher et son réseau de franchise) ou la création pure et simple d’un nouveau canal. La sélection d’un circuit Après avoir identifié les systèmes de distribution possibles, le producteur doit décider lequel d’entre eux répond le mieux à ses objectifs.

politiques, objectifs par DAS). – Les synergies avec d’autres offres de l’entreprise. Les différents marchés ou segments de marché peuvent alors être positionnés sur une carte ou une matrice qui permet de comparer leurs intérêts respectifs pour l’entreprise. Hooley et alii (2004) ont proposé une version adaptée de la matrice de portefeuille McKinsey/General Electric (figure 1.8). Attractivité du segment/marché Faible Faible Compétitivité de l’entreprise pour le segment/ marché Moyenne Forte Éviter à

Ces facteurs contribuent à réduire de manière continue le coût de 47 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT fabrication unitaire d’un produit à chaque doublement de production. Formalisée dans les années soixante par le Boston Consulting Group (BCG) à partir d’une mission réalisée chez Texas Instruments, la courbe d’expérience exprime le résultat de l’effet d’expérience sur les coûts. Elle s’énonce ainsi : les coûts ajoutés baissent d’environ 20 % à 30 % en valeur réelle à chaque fois que la production

technologies. Ces facteurs contribuent à réduire de manière continue le coût de 47 C CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT fabrication unitaire d’un produit à chaque doublement de production. Formalisée dans les années soixante par le Boston Consulting Group (BCG) à partir d’une mission réalisée chez Texas Instruments, la courbe d’expérience exprime le résultat de l’effet d’expérience sur les coûts. Elle s’énonce ainsi : les coûts ajoutés baissent d’environ 20 % à 30 % en valeur réelle à chaque fois que la production