Leadership Carlos Ghosn

Frédéric LABIGNE - 11 - IESP FC P21 Cahier des charges : Réorganisation et optimisation des activités de « Maintenance ELECTRONIQUE et MESURE » de l’usine Renault de Cléon 5. Stratégie et perspectives A) Le plan stratégique Le 10 février 2011, Carlos Ghosn a présenté le nouveau plan stratégique du groupe : Renault 2016 – Drive the Change. Celui-ci repose sur l’ambition majeure de Renault : rendre la mobilité durable accessible à tous. Une ambition incarnée par la signature de marque « Drive the change

Cependant, même si lors du recrutement, on favorise les candidats adhérents à la culture et même si l’on pousse les salariés en place à l’incarner, il arrive qu’un individu ne s’identifie pas à la culture de son entreprise. S’il a un esprit de " leadership ", il peut essayer de la faire évoluer. S’il échoue dans cette tentative, il sera marginalisé par le groupe. Il se peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation décide d’y rester exclusivement pour son épanouissement financier. Il ne

pays culturellement plus riche. Elles ont également échangé des points de vue pour le renforcement de la coopération dans divers domaines, comme le partage de l’expérience de développement de la Corée avec d’autres pays. Park a également salué le leadership de Bokova pour la réforme et la restructuration de l'Unesco, Bulgare et première femme à avoir été élue à la tête de l’Unesco. La République de Corée est membre de l’Unesco depuis 1950. De son côté, Bokova a loué la Corée pour ses efforts visant

d’acteurs vont jouer un rôle clé dans le changement : Le leader du changement. Le leader, qui n’est pas nécessairement le dirigeant de l’entreprise, construit une vision stratégique qu’il fait partager aux collaborateurs. Exemple : Le charisme de Carlos Ghosn, qui a redressé le constructeur automobile Nissan, lui a valu d’être représenté en héros de manga au Japon. En 2006, il est nommé président de Renault, de Nissan et de Dacia. L’implication des managers intermédiaires. Ils peuvent être un frein

fabrication) ayant au minimum 1 an d’ancienneté. le dispositif est composé de 2 modules en présentiel et un accompagnement individuel. objectifs : développer les compétences individuelles et collectives des managers de managers, comprendre le lien entre leadership, conduite du changement et performance globale, explorer les différentes facettes du RMW et acquérir des méthodes pour développer son impact, se positionner dans une dynamique personnelle d’évolution. durée : 4 jours. fAVORISER LA PRISE dE POSTE

valeurs sont non seulement des éléments de repère mais surtout des facteurs d’appartenance. Les valeurs fondamentales reposent sur les ambitions du groupe : - être clair sur les ambitions pour les trois ou quatre années à venir - développer le leadership - avoir une idée claire de la façon dont on fonctionne - clarifier le rôle de l’équipe de direction Parmi leurs valeurs, on retrouve notamment la sécurité et le respect des personnes 47 Pour l’entreprise Sodexho, la responsabilité sociale

de conflits régionaux dont les habitants ne seraient que des figurants. L’un des objectifs de cet ouvrage est d’explorer la question du leadership au Liban et les liens qu’entretiennent les leaders politiques, mais aussi religieux, avec ces groupes de partisans qui forment comme des micro-sociétés. Les modes de formation ou de transmission de ces leadership sont analysés ici en relation avec les contextes politiques et sociaux qui ont provoqué leur émergence, leur pérennisation ou leur déclin

ne pense pas qu’il existe un modèle de management gravé dans la pierre. Il s’agit d’une démarche qui se construit au fur et à mesure. Et c’est dans les épreuves que le modèle durcit au feu. Dans les situations de crise, le modèle se construit » Carlos Ghosn, « Citoyen du Monde », 2003 Externalisation 3 Aksissou –CSG REMERCIEMENTS Mes remerciements s’adressent tout particulièrement à notre directeur de recherche Monsieur le Professeur Fadel DRISSI. Son encadrement tout le long, de

create incubators that would help students develop and market their own companies. In these harsher times not a great deal is heard of these. Now, with a wave of scandals prompting greater scrutiny of corporate governance, there is more stress on leadership and the ethical conduct of business: an obvious response to changing times. Equally interesting is the fact that schools are (perhaps belatedly) rediscovering the importance of themselves as “brands” and pushing this hard. One leading dean in

create incubators that would help students develop and market their own companies. In these harsher times not a great deal is heard of these. Now, with a wave of scandals prompting greater scrutiny of corporate governance, there is more stress on leadership and the ethical conduct of business: an obvious response to changing times. Equally interesting is the fact that schools are (perhaps belatedly) rediscovering the importance of themselves as “brands” and pushing this hard. One leading dean in the