Leadership Carlos Ghosn

was not well established and they had no clear blue print to achieve their objectives. They had no clear objectives defined due to a clear lack of leadership. 4) Carlos Ghosn is a leader with clear objectives understood by the new organization and understood by the stakeholders. He also had the trust of the stakeholders. Schrempp had a lack of leadership and was not able to formulate and execute a strategy. He changed many times the strategy on the new company but never had clear objectives with

l’international. Doté des meilleures technologies respectueuses de l’environnement, ce moteur permettra à PSA Peugeot Citroën de renforcer son leadership dans les véhicules à faibles émissions de CO2. Contact presse : +33 1 40 66 42 00 Dossier de presse : http://www.psa-peugeot-citroen.com/fr/dossiers-de-presse • Document 2 : « PSA les 4 défis de Carlos Tavares », 25 novembre 2013, La Tribune.fr PSA pâtit de quatre faiblesses structurelles majeures : manque d'alliances efficaces, intercontinentalisation

| | | | | |- Présence d’un manager clé : Carlos Ghosn et plan « Renault Contrat| | |2009 » qui prévoit de faire passer le montant des dividendes de 1,8€| | |en 2005

2004) and this debt was growing (Ghosn.2002). To enhance the company’s performances and to resolve the debt problem Renault made the Nissan Revival Plan. This was to improve Nissan’s organisational structure and financial statement. For that they sent 30 hand picked executives to Nissan’s headquarters to put into place a “drastic” restructuring plan(Bannister.1999). They were high class executives and were asked to be personally involved. They were headed by Carlos Ghosn, the Brazilian-born executive

perceived their brand to be tarnished by the association. An another point is the fact that Renault and Nissan stayed separate group and there was only one chief executive (Carlos Ghosn) of both companies whereas there were two chiefs (Jurgen Schrempp and Eaton) for Daimler Chrysler. This point led to some differences in leadership styles, decision making and even behaviour at work for Daimler-Chrysler. Then, Renault and Nissan were able to work together, to share platforms, technologies and manufacturing

qu’en Amérique Latine, et l’année 1998 s’est vu être exceptionnelle d’un point de vu financier, puisque l’entreprise a réalisé un bénéfice de 8 milliards de francs. Pour Nissan en revanche, c’est tout l’inverse, dans sa course avec Toyota pour le leadership japonais, dans les années 1980, l’entreprise a développée un politique d’internationalisation forcée, accentuant sa dette. Les années 1990 sont marquées, par un retard dans le développement des nouveaux produits, une identité des produits flous

DRIVE THE CHANGE RAPPORT ANNUEL 2014 1 2 4 6 8 10 12 14 Profil du Groupe Interview croisée Carlos Ghosn / Navi Radjou Comité Exécutif du Groupe : unis pour la performance Temps forts 2014 Lancements 2014 Chiffres-clés 2014 Groupe Renault : 3 marques complémentaires Alliance Renault-Nissan : 4e constructeur mondial 16 … une entreprise 32 … la voiture rendait 56 … l’automobile mondialisée était un levier de développement pour tous ? la vie plus belle ? faisait rimer économie et écologie ?

was strengthened by its success in Formule 1. Also, with the buyout of Dacia and Samsung Motors, Renault accelerated its internationalization. Moreover, in 1999, the company got into in Nissan’s capital. Since 2005, the new chief executive Carlos Ghosn has new plan for the company. He wants to become the most profitable European group. The group chose to position on emerging markets and since 2008, has given priority to the launching of electrical vehicles. Renault’s market shares:

%. De plus, Renault rachète Samsung Motors et Dacia et devient l’actionnaire principal du groupe Volvo. [pic] En 2005 : Le 29 avril 2005, Carlos Ghosn se voit confier la Direction Générale de Renault succédant à Louis Schweitzer. B. Sa stratégie globale a. Quelle est la stratégie de Renault Le plan Renault contrat 2009 dévoilé par Carlos Ghosn en 2006 repose sur 3 engagements : ➢ La qualité ( concevoir robuste, fabriquer conforme,fiabilité des produits, qualité de vente et après vente…)

donc idéalement être le reflet du marché. Il me semble par conséquent essentiel de promouvoir la diversité dans l'entreprise, non pas seulement d'un point de vue éthique, mais surtout parce que c'est un facteur clé de la performance durable. », Carlos Ghosn.