Cartographie Processus Danone

internet, il faut alors sensibiliser ses propres salariés. On peut imaginer par exemple mettre en place des formations pour ses salariés les impliquant ainsi dans l’importance de l’impact environnemental de ses activités. Outre le fait que, l’entreprise Danone commercialise des produits qui s’inscrivent dans le développement durable, elle s’engage dans l’éco système en diminuant sa consommation d’eau et d’énergie.  Le stress : 3 L’entreprise évolue dans un monde de plus en plus concurrentiel avec

signalement des compétences sur le marché du travail Prendre en charge les jeunes sortis de formation initiale sans qualification Mettre en place des plateformes spécialisées d’orientation et d’accompagnement VAE pour des publics spécifiques Inscrire les processus VAE dans une démarche qualité 1) 2) 3) 4) 5) 6) III1) 2) 3) 4) 5) 6) IV1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Fluidifier et diversifier le parcours VAE Améliorer la qualité de l’accompagnement Retravailler l’ingénierie des dossiers de VAE Améliorer la

volontaires et animés par l'équipe des Permanents, sous l'autorité du Délégué général. 2007 -2008 Le Bureau Président Vice-Présidents Didier Lambert Francis Aaron Renaud de Barbuat Pascal Buffard Jean-Marc Lagoutte Georges Epinette Essilor Bolloré EDF Axa Danone Gt des Mousquetaires Trésorier Les Administrateurs Patrick Anglard Bruno Brocheton Paul-Henri Carton Jean Chavinier Philippe Courqueux Michel Delattre Maurice Kouby Bruno Ménard Daniel Urbani Thales Euro Disney Club Méditerranée Pernod Ricard

2 : La PO RH chez Nestlé Elle vise en premier lieu à optimiser les performances globales de la société en améliorant la performance de son personnel. Elle se fond sur les principes de gestion de « leadership » chez Nestlé. Exemple 3 : La PO RH de DANONE Elle a pour mission de conduire les transformations et de créer les conditions pour le développement du groupe en nourrissant la culture et en faisant grandir les individus et les équipes. En 2009, quatre axes majeurs sont mis en avant : 1- poursuivre

responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confrontées » (Zarifian 1996). L’accent est mis, depuis assez longtemps, sur la prise en compte du contexte, tout comme dans la définition de Reinbold : « la compétence est le processus par lequel une personne produit régulièrement une performance professionnelle ajustée au contexte » (M.F. Reinbold, 1995). Dans cet esprit, certains ont pu considérer que le professionnel « sait faire ce que quelqu’un d’autre ne sait pas faire ;

6/13 notamment au niveau du management, lequel se délestera des détails opérationnels pour se concentrer sur les détails contractuels et qualitatifs de la prestation. Ensuite, la souplesse et la simplicité sont une conséquence quasi logique du processus d’externalisation, pourvu qu’il se passe dans de bonnes conditions. Par la reprise de salariés, la contrainte de la gestion du personnel incombe désormais au prestataire, les ajustements de ressources nécessaires étant réalisés par ce dernier et

Transports M.Fleury, Responsable Relations Sociales Novonordisk France Patrick Kaczmarec, DRH Wolters & Kluwer Christophe Laval, Président de VPRH Hubert Mongon, Vice-Président RH de Mc Donald‟s France Jean-Pierre Renaud, Directeur développement durable, Danone Loic Richeux, Directeur commercial, Pepsico France Patrice Roussel, professeur à l‟IAE de l‟université de Toulouse 1, directeur du GRACCOGDR CNRS Également, nous remercions tous les managers et employés qui ont accepté de répondre à notre questionnaire

qu’aucune définition universelle de l’ONG n’existe, on considère souvent que ce sont des groupements de citoyens regroupés en associations qui luttent pour une cause humaniste et sont accrédités auprès de l’ONU. Les ONG ont un rôle primordial dans le processus de veille et de vérification des agissements des firmes, car elles ont acquis un pouvoir important depuis les années 1980 en se professionnalisant et en influençant l’opinion de manière grandissante. Les ONG ont d’ailleurs suivi la relative inversion

externe 16 d. Quelques outils du coach 17 i. La PNL 17 ii. L’AT 18 iii. Les cartes heuristiques 19 iv. L’AS 19 e. L’évolution d’un cadre coaché 20 i. L’émergence du manager coach 20 ii. Chiffrée 20 B. Faire appel à un coach : Raisons, enjeux et processus 21 a. Le stress chronique au travail 21 i. Définition et histoire du stress chronique 21 ii. Mécanisme du stress 22 b. Ses origines professionnelles 23 i. Limites des différents modes de management contemporains 23 ii. Pression du chiffre et démotivation

(comportements de consommation, PCS…). L’intérêt de cette démarche est de sélectionner les adresses de foyers qui présentent la meilleure cible. Le géomarketing constitue le principal attrait des mégabases pour les distributeurs. Elles proposent des cartographies urbaines du territoire français (ADDE) qui présentent un grand intérêt pour identifier la demande des foyers par zone de chalandise. Cet outil offre aux distributeurs la possibilité de mieux gérer le maillage de leur réseau. L’étude du maillage