Analyse Strategique D Airbus

SOMMAIRE I. SEGMENTATION STRATEGIQUE 　A. Présentation de l'entreprise 　　　1. Historique 　　　2. Chiffres clés 　 3. Evolution récente B. Identification des DAS 　1. Le Tour Operating : coeur de métier 　 2. L’ensemble des DAS II. ATTRACTIVITE DE L’ACTIVITE TOUR OPERATOR A. Matrice A. D. Little 1. Les critères du stade de maturité 2. Les implications stratégiques du stade de maturité B. Analyse de la structure concurrentielle 1. Pressions de la part des

les organisations 2- Stratégies d’implantation – l’emploi Les effets des décisions stratégiques des organisations sur l’emploi peuvent être mis en évidence par l’étude d’exemples d’implantation ou de relocalisation, ou au contraire de délocalisation, et leurs conséquences économiques et sociales. Il convient de mettre en perspective ces options stratégiques en intégrant une dimension historique à leur analyse: les organisation ont longtemps façonné les territoires et les ont modelés tant sur

nations c’est le niveau de développement des moyens et des techniques de productions. Cela revient à admettre que l’analyse de Ricardo est fondamentalement une analyse de commerce international entre pays de niveau de développement différent. - Une fois cela pausé, il donne 3 hypothèses, qui permettrons de rendre opérationnelle son analyse : 1 – L’hypothèse statique : le fait que le plein emploi des ressources et des facteurs de production est réalisé. 2 – L’hypothèse de marché : pour Ricardo,

mission et attendus managériaux5 Conditions matérielles de son déroulement6 Contacts humains nécessaires6 Eventuels problèmes rencontrés et les solutions apportées6 Compétences mobilisées et compétences acquises6 3.ETUDE CULTURE D’ENTREPRISE1 Analyse de la mission correspondant à la demande de l’entreprise5 Pourquoi agir comme ça ? Pourquoi utiliser ce type d’outils5 Conclusion Préambule La publicité est une forme de communication, dont le but est de fixer l’attention d’une cible visée :

* Sommaire I. La restructuration d ‘entreprise en pratique (jerome) 3 A. Les causes de difficultés 3 1. approche strategique 3 2. Gestion de la trésorerie 4 a) Erreurs générales de financement 4 b) Quelques solutions de gestion 5 c) la gestion du BFR 5 3. L’entreprise dans son environnement 5 B. Les aspects pratiques de la restructuration 7 1. vers une solution à l’amiable 8 a) Conciliation 8 b) Sauvegarde 9 2. le redressement et liquidation judiciaire 9

Ensemble d’organisations proposant la même offre de biens ou de services    Analyse des 5(+1) forces de la concurrence Étude des cycles de compétition Découverte et hiérarchisation des FCS  Les concurrents et les marchés: Au sein d’une industrie, les organisations ont des caractéristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur des bases différentes   Étude des groupes stratégiques (similarités de caractéristiques entre org.) Réalisation d’une segmentation de marché

personnel incombe désormais au prestataire, les ajustements de ressources nécessaires étant réalisés par ce dernier, et non plus par l’entreprise cliente. La définition des conditions de transferts de personnel revêt alors une importance quasi stratégique. Conséquence des avantages cités précédemment, le partage des risques avec le prestataire est une attente qui s’accroît, à mesure que les incertitudes et les pressions s’accentuent sur les entreprises. Ceci est surtout vrai dans le cas des utilities

l’indépendance des deux filiales et une HOLDING AF/KLM sera crée La stratégie du groupe sera de la responsabilité d’un comité stratégique (SMC) du HOLDING, le président d’AF est à la tête de la HOLDING, le conseil administratif est constitué de 16 membres de la HOLDING dont 4 membres sont Hollandais (président de KLM et 3 administrateurs). Cet organe sera complété par un comité stratégique de 8 membres, ce comité est responsable de la stratégie du groupe (des réseaux et des HUBS), de la stratégie d’investissement

implications.  Utiliser le modèle du 5(+1) forces de la concurrence afin d’identifier la dynamique concurrentielle à la quelle est confronté un domaine d’activité stratégique.  Définir les groupes stratégiques et les segments de marché et expliquer en quoi ils aident à comprendre la concurrence.  Expliquer les différents types de créneaux stratégiques qui peuvent présenter des opportunités ou menaces pour les organisations.  Identifier les facteurs clés de succès et utiliser le modèle SWOT. Chapitre

Connaissance et veille sur rapport sociaux. « Partie prenante » développé par RSE. ➢ Conditions/organisation du travail ➢ Savoir faire collectif du travail Nécessite de bien maîtriser cette réflexion ( RH = variable stratégique Variable stratégique : ➢ Analyse industrielle ➢ Faisabilité sociale Plan action : ➢ Industriel ➢ Social Projet entreprise peut être formalisé ou pas. Il s’exprime en 2 volets. 2. Gérer taches administratives Voir polycop