Analyse Strategique D Airbus

Analyse des frontières de l’organisation : le cas de l’industrie automobile française. Question 1 : Comment caractériser l’évolution de la structure de l’industrie automobile française depuis le milieu des années 1980 ? Suite à l’évolution du marché dans les années 60, la structure de l’industrie automobile française est passée d’un système d’intégration industrielle à la sous-traitance. Ainsi les constructeurs automobiles se sont concentrés sur les activités stratégiques où ils possèdent

stratégie 4 A. Evolution de la demande stratégique 4 B. Essai de définition 5 C. Les deux perspectives de l’analyse stratégique 6 D. Les deux niveaux de management 6 Chapitre 2 : Première étape du diagnostic stratégique : le diagnostique interne I. Un préalable indispensable au diagnostic : la segmentation stratégique 8 1. Définition 8 2. Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10

avec apparition de la notion de veille stratégique pour les entreprises, c'est-à-dire nécessaire voir indispensable dans certains secteurs. La veille apparait désormais comme un avantage concurrentiel ou un facteur de compétitivité, voir un FCS. Il s’agit d’aller au delà de la simple analyse de la concurrence pas de savoir ce qu’elle fait aujourd’hui mais de savoir ce qu’elle fera demain. (cotlaire) * Une attitude prospective consistera donc à analyser et filtrer les informations qui risquent

fusions-acquisitions internationales dépasse les mille milliards de dollars, dont plus de la moitié a été réalisée par les entreprises européennes [CNUCED, 2000]. Si celles-ci ont pendant longtemps privilégié des formes coopératives de rapprochement (alliances stratégiques, sociétés communes, etc.), elles manifestent désormais également un intérêt grandissant pour les opérations de fusion-acquisition [Garrette et Dussauge, 2000]. Les études disponibles montrent que le taux d’échec des fusions-acquisitions est relativement

savoir ce qu’elle fait aujourd’hui mais surtout ce qu’elle fera demain. Une attitude prospective consistera donc à : - Analyser et filtrer les informations qui risquent d’affecter la mise en place des diverses composantes de la stratégie d’entreprise. - Assurer la diffusion sélective de l’information aux seules personnes autorisées. - Observer l’environnement stratégique. - Détecter avec finesse les faibles signaux des informations relatives aux changements qui peuvent se produire sur un marché

de l’économie ? – Qu’est-ce qu’un équilibre « optimal » ? Plan prévisionnel du cours • I. Introduction et rappels (CPP) A. Introduction à l’Économie Industrielle • II. Le pouvoir de marché • III. La tarification • IV. Éléments d’analyse stratégique B. Introduction à l’Économie Publique • V. Les biens publics • VI. Les effets externes Défaillances de marché I. Introduction et Rappels 2 Introduction • On parle de défaillances de marché lorsque l’équilibre de marché n’aboutit pas à

volonté de desservir le transport aérien international et ainsi de « quadriller la planète ».La vocation du groupe est en effet de proposer une offre globale et simplifiée aux passagers : le service rendu aux clients. Leur segmentation stratégique repose sur le type de clientèle servie. Il peut être distingué 4 types de clients : les hommes d’affaires, les tours opérateurs et voyagistes, les touristes et le fret. Ainsi leurs DAS se dessinent en fonction du type de passagers :  Les

services qualité : certifie l’unité de production assure la mise en place des contrôles nécessaire à la fabrication du produit et en analyse les résultats (plan de contrôle et mesures) assure la validité de la documentation utilisée (circuit de signatures) valide la conformité du produit mis en stock (tests) assure l’interface avec le client, récolte, analyse, et redistribue les réclamations et les enquêtes de satisfactions clients (représente la direction) assure la mise en place des actions

prise de décision Par Jean-Pierre TESTENOIRE « La décision est le comportement de l'homme qui opère des choix dans une situation d'information partielle » (Jacques Mélèse). I - Le concept de décision II - Les niveaux de décision Décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles III - Les styles de décision Les styles de direction de R. Likert Les autres styles de direction IV - Les autres facteurs de décision V - Le processus de décision La décision individuelle La prise de décision

prédictible. La métaflexibilité mise en œuvre est de type extensive avec une prolifération de routines. La forme flexible est quant elle caractérisée par le développement d’un mix managérial orienté vers la flexibilité structurelle et la flexibilité stratégique. Le design organisationnel repose sur une technologie non routinière, une structure organique, ainsi qu’une culture innovatrice. Les entreprises de forme flexible sont en principe soumises à un environnement dynamique, complexe et imprédictible