Segmentation Rh

internes ou des environnements contraignants. C'est aussi le résultat de jeux entre acteurs, à partir des rôles, des intérêts ou des visées qui les caractérisent. En interne, les groupes les plus influents sont la direction générale, la fonction RH, l'encadrement opérationnel et les représentants des personnels. En externe, la concurrence, les Pouvoirs publics, les tutelles financières, les partenaires économiques ou les consultants interviennent à divers degrés. La participation de ces différents

générale Ressources Matérielles / Physiques Outil de production Economies d’échelle Capacité de production Qualification de la main d’œuvre Ressources Humaines Capacité de leadership Type de management Motivation des équipes Esprit d’entreprise Politique RH Stabilité sociale Ressources immatérielles Savoir faire Brevets et licences Image de marque Marques Politique de Recherche et Développement Culture d’entreprise La chaîne de valeur de PORTER est aussi un outil d’analyse des activités principales

l’entreprise ? Pertinence des investissement ( technnique , logitiqie , humain) L’attente principale pour un particulier : le prix Attente de qualité Maitrise de la saisonnitée Facteur cléef de sucess : Maitrise des côut Maitrisée politique RH et saisonnalité Deuxieme lecture : rechercher les clientèle au quelle on vent et a quoi sa sert Quellen son les compétence a maîtriséé .$ Particulier Entrepreprise Les professionnelle du transport Quelle sont les prestation : le déménagement

pour les organisations d’identifier les talents dont elles ont besoin aujourd’hui et demain, de mettre en œuvre les meilleures politiques pour les attirer et les valoriser tout en les fidélisant ? En effet la gestion des talents est un nouveau modèle RH qui répond aux limites des approches compétences. Elle propose une réponse à des préoccupations d’actualité : la gestion des pyramides des âges, la prise en compte de la diversité, les nouvelles aspirations des salariés .... Partie I: La gestion

entretien courant de l'habitation64,85,8 %Santé43,33,9 %Transports160,614,5 %Communications29,12,6 %Loisirs et culture93,68,4 %Autres203,218,3 %Dépense de consommation1 110,1100,0Informations ZEN BANK : Nombre de clients de la banque : 1 500 0002) Segmentation des clients de la banqueSegmentation clientDétailPoids en %Flux créditeurs moyens / par moisCPE (Entreprises) Client profession libérale/TPE5 %15 000€E2 (Entreprises) Client Personne morale / PME et PMI9 %500 000€GC (Entreprises) Client Grand

Milieu très concurrentiel  11 2. LE GROUPE 13 2.1 Présentation globale du groupe 13 2.1.1 Organisation du groupe : 13 2.1.2 Historique du développement 15 2.1.3 Implantation géographique 16 2.1.4 Segmentation de l’offre 16 2.1.5 Stratégie & objectifs : 18 2.1.6 Politique RH : 19 2.1.7 Culture d’entreprise : 20 2.1.8. Diagnostique concurrentiel : 24 2.2 Présentation de l’agence 26 2.2.1 Spécificités : 26 2.2.2 Quelques chiffres : 27 2.2.3 Diagnostic concurrentiel: 28

Schéma de réalisation d’un diagnostic stratégique 5. Etude de cas ou exercice. II Connaissance des composantes stratégique de l’entreprise : 1. Le métier de l’entreprise 2. Les facteurs clés succès de l’activité. 3. La segmentation stratégique 4. Exercice ou étude de cas III Evaluation de la position stratégique : 1. Principes de base de détermination de la position stratégique 2. Détermination de la position concurrentielle. 3. Détermination de la

des activités dans lesquelles elle se situe, considérant que chaque activité (ou segment) fait l'objet d'une lutte concurrentielle spécifique, avec des arguments stratégiques particuliers appelés classiquement Facteurs Clés de Succès (FCS). La segmentation permet d'identifier les concurrents sur chaque segment et les choix potentiels en matière de stratégie concurrentielle. a. Plusieurs vocables : activité, segment d'activité, domaine d'activité stratégique (DAS) et, en anglais "Strategic Business

de l’entreprise Diposer d’un minimum de compétences techniques spécifiques : * Vérifier le degré de préparation de l’entreprise dans cette activité Disposer d’un management rigoureux mais ouvert vers l’exterieur : * Vérifier la capacité des RH 2) La mesure du niveau de la capacité de l’entreprise Trois sources d’informations : * Les documents internes : informations quantitatives essentiellement * Les questionnaires permettant de collecter auprès du personnel de l’information

Stratégie d’acquisition et de fusion ............................................................................. 5 2 Diagnostic stratégique ..................................................................................................... 6 2.1 Segmentation stratégique ........................................................................................... 6 2.2 Diagnostic externe ...................................................................................................... 7 2.2.1 Analyse