Performance Efficacité Et Efficience

détermination des facteurs explicatifs de cette efficacité technique. La méthode DEA est employée pour mesurer cette l'efficacité technique sur la période de janvier 2008 à août 2009, et la régression linéaire sert à identifier ses facteurs explicatifs. Il ressort que le score d'efficacité technique de la CBC s'établit à 29,4% en moyenne sur la période considérée, sous l'hypothèse de rendements d'échelle constants. Les facteurs explicatifs obtenus pour cette efficacité technique (totale) sont la taille de la

Minvielle  Gestion de la singularité à grande échelle. On veut tenter d’industrialiser les pratiques hospitalières. Pour cela, l’objectif est de définir la performance hospitalière : efficience, efficacité, économie. Cette notion mérite d’être adaptée au contexte hospitalier. Pour Sicotte et Champagne, il y a 3 éléments pour mesurer la performance hospitalière : L’efficacité sanitaire L’efficience clinique et financière La capacité à se projeter dans l’avenir (formuler une stratégie, comportement stratégique)

’approche processus se décline en 3 phases : Choix Analyse Amélioration Du choix du processus à étudier en priorité ….à l ’analyse détaillée De l ’analyse détaillée …. au plan d ’action De la mise en œuvre du plan d ’action…. au suivi de la performance 3. Méthodologie et outils……3 phases 1. Définir les processus clés 1. CHOIX 2. Définir les acteurs du processus et composition du groupe 3. Effectuer la représentation graphique (ou logigramme) 4. Valider de la représentation graphique 5. Etablir

de santé et de sécurité au travail autorisée par la direction de l’organisme au plus haut niveau ; elle doit indiquer clairement les objectifs généraux en termes de santé et de sécurité au travail et refléter l’engagement pris pour améliorer les performances de santé et de sécurité. Cette politique doit : a) est appropriée à la nature, à l’étendue des risques de santé et de sécurité au travail de l’organisme b) inclure un engagement sur l’amélioration continue c) inclure un engagement à se conformer

(fournisseurs, salariés, états, clients, ONG,…). Chaine de valeur de Porter → qui créé de la valeur ? 2 composants : Management stratégique Organisation → discipline qui permet de coordonner Performance → ce que fabrique la stratégie. : Efficacité → atteindre objectifs fixés (doivent être réalistes, ambitieux…) Efficience → atteindre objectifs fixés au moindre coût Dans toutes les entreprises, administrations, organisations → problème d’efficience : énormément de gaspillage → manque d’organisation, de communication

Performance de l’entreprise Contrôle de Gestion Année Universitaire : 2012-2013 INTRODUCTION GENERALE Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités

Structures * Naissance et fonctions des structures Lorsqu’un même objectif doit être atteint par plusieurs personnes → répartition des tâches : * Division du travail * Modalités de coordination * Amélioration efficience/efficacité * Adaptation à l’environnement * Circulation de l’information * Motivation des acteurs * Jeux de pouvoir * Organisation et management Organisation ↔ Conception des structures Management = Fonctionnement

Introduction à ITIL V3 Extrait du petit-déjeuner sur le pilotage de la performance organisé à Paris le 24 janvier 2008 A propos ... A propos du document Ce document de référence est mis à la disposition de la communauté francophone ITIL pour diffuser les connaissances de base sur ITIL V3. Ce document peut être utilisé de manière libre à condition de citer le nom du site (www.itilfrance.com) ou le nom de l’auteur (Pascal Delbrayelle). A propos de l’auteur Pascal Delbrayelle est un consultant

la conviction de chacun. Et on sait combien l’intuition et l’improvisation peuvent nourrir certains rôles. Pour aller AVANT-PROPOS XIII au bout de l’analogie, on ajoutera même que certaines compositions « à contre-emploi » restent d’une efficacité redoutable. Dans tous les cas, cette vision modifie les conditions d’analyse de la fonction managériale. La vieille question sur le caractère inné ou non des qualités managériales prend en effet une nouvelle tournure. Elle transforme la figure du manager

exemple de l’audit de situation, l’audit comptable et financier, comme exemple de l’audit de fonctionnement, l’audit de performance, et comme exemple de l’audit d’anticipation, l’audit de management (Igalens et Joras, 2002). Pour résumer, on distingue les audits de conformité, qui se suffisent à eux-mêmes et qui sont nécessairement des audits a posteriori, des audits de performance – fonctionnement et anticipation –, qui appellent des actions correctrices en retour et qui sont des audits a priori et