Performance Des Banques

MESURE DE LA PERFORMANCE GLOBALE DES AGENCES BANCAIRES : UNE APPLICATION DE LA MÉTHODE DEA HUBRECHT A., LEG-FARGO, Université de Bourgogne, MCF, E-mail : aude.hubrecht@u-bourgogne.fr1 GUERRA F., CREER, FUCaM, Professeur Ordinaire, E-mail : fabienne.guerra@fucam.ac.be Résumé : Dans le cadre de l’approche DEA nous mesurons la performance globale des agences bancaires et nous la décomposons en efficience technique et en efficience prix. Mots clés : DEA, mesure de la performance globale, agences

Actionnaires et créancier 1.7 Politique d'investissement 1.8 Le problème de sous investissement Chapitre 2 : Choisir son endettement 2.1 Court terme ou long terme ? 2.2. Le coût 2.3 La renégociabilité et la liquidation 2.3 Le risque moral 2.4 La Banque 2.5 La réputation de l'entreprise CHAPITRE 3: Les groupements de petites entreprises (PGE) favorise-t-il la croissance ? 3.1 Introduction 3.2 Historique et développement de l’hypothèse 3.2.1 Efficacité de la répartition du capital dans les Groupes

Qualité de service dans la banque et l’assurance Certification ISO et certification de service : Analyse comparée Février 2003 © IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) Certification ISO et certification de service : Analyse comparée Ce document est la synthèse des travaux réalisés dans le cadre d’un groupe de l’IBAQ, s’appuyant sur l’expérience de banques et de compagnies d’assurances ayant entrepris avec succès des démarches de certification ISO 9001 ou de service. Les

INTRODUCTION Créer une enterprise, c’ est prendre un risque, donc créer une banque est un risque. La survie et la pérennité de l'entreprise n'est jamais assuré quel que soit sa taille. Historiquement, l'homme a de tout temps été confronté aux dangers catastrophes naturelles (tremblement de terre, inondation, éruption volcanique, avalanche, cyclone, etc.), de maladies, de guerres ou de tout autre manifestation, l'homme fut amené à réagir face au danger du risque naturel. Le progrès scientifique

consulting, Consultant (julien.gadrat@a2consulting.fr) Pierre-Laurent Bescos, Responsable du Mastère Spécialisé DFCG-EDHEC Pilotage et contrôle de gestion (pierre-laurent.bescos@edhec.edu) En octobre 2003, la direction financière de la branche « Banque de Détail » de la Société Générale lance un projet de refonte du dispositif de calcul et de pilotage de ses coûts : le projet « Calcul de Coûts ». L’objectif est de produire pour le 30 juin 2005 une information sur les coûts parlante pour les opérationnels

TARIFICATON BANCAIRE ET SEGMENTATION 3. Benchmarking et segmentation : Benchmarking en assurance banque: Business intelligence ET knowledge management Processus de veille et benchmarking Anticipation Vs meilleures pratiques actuelles (Voir : étalonnage : veille concurrentielle, knowledge management : partage et valorisation de l’info en interne) Banking création de valeur Environnement bancaire Intelligence (----------------« Best practicies and tools » -------------------(

d’Analyse et de Théorie Economique – UMR n°5824 Université Lumière Lyon 2 - CNRS - Ecole Normale Supérieure LSH Institut Supérieur de Gestion de Tunis – ISG- Université de Tunis Politique de Ciblage d’Inflation Règles de Conduite, Efficacité, Performance Thèse de Doctorat (NR) en Sciences Economiques Présentée et soutenue publiquement par Zied FTITI Le 24 février 2010 JURY Valérie Mignon Gilles Dufrénot Adel Boughrara Boutahar Mohamed Jean François Goux Abdelwahed Omri Professeur

2011-2012 Plan AXE I : comportement du consommateur A : généralité sur le comportement du consommateur B : particularité du consommateur bancaire Introduction Au Maroc et pendant de nombreuses années, les banques sont restées à l'écart de toute dynamique stratégique. Cette absence de comportement stratégique trouve son explication dans la nature du système bancaire marocain, qui a pour longtemps été un marché de nature anticoncurrentiel, fortement réglementé

La gestion des compétences II.3.4. – La motivation des collaborateurs II.3.5. – Le système d’information, véritable pivot II.4. – CONCLUSION III. - LA RELATION CLIENT DANS LA BANQUE PRIVEE III.1. – LE MARCHE DE LA BANQUE PRIVEE III.1.1. – Définition III.1.2. – Un marché compétitif et atomisé III.1.3. – Le client de la banque privée III.1.4. – La maîtrise des risques et la rentabilité III.2. – LA RELATION CLIENT III.2.1. – Les besoins sociaux des clients 9 13 14 14 15 17 17 18 18 19 22 25 25 26 26

principalement composée de particuliers. Ils représentent près de 75 % des clients de l'unité commerciale.Le reste étant des professionnels qui restent largement minoritaire. En effet, l'enseigne vise principalement la proximité. Grâce à la performance des bases de données, la relation est individuelle avec une segmentation basée sur le comportement d’achat. De ce fait les clients ne vont pas forcément être traités de la même manière. Le dilemme est alors d’identifier et de retenir les clients