Nissan Domaine D Activité Stratégique

l’augmentation de la capacité de production ; l’accroissement du chiffre d’affaire, la hausse du bénéfice, l’élargissement des parts de marché et l’augmentation des effectifs. Tout dirigeant d’entreprise peut développer son activité s’il le souhaite. Il s’agit pour lui d’un choix stratégique qui nécessite de fixer des objectifs précis et de définir des modalités de croissance adaptées. Sujet: Evaluer la croissance d’une entreprise selon différents facteur. Problématique: Comment la croissance de

INTRODUCTION I- L'effet d'expérience 1) Définition des concepts 2) BCG & WRIGHT 3) Les caractéristiques de la loi d'expérience II- Les causes de l'effet d'expérience III- Les implications stratégiques de la loi d'expérience IV- les limites de la loi d'expérience V- la courbe d'expérience comme outil de mesure de l'avantage coût Conclusion INTRODUCTION Dans les secteurs à forte intensité de main d’œuvre, c’est-à-dire

General Motors Volkswagen Mercedes Fiat Ford Ford General Motors Opel Volkswagen Volkswagen 18 024 - 1,4 4,9 44 982 - 2,8 12,2 5 404 - 25,5 1,5 17 232 + 6,1 4,7 15 563 + 5,0 4,2 653 + 18,1 0,2 Mitsubishi 1 625 - 5,3 0,4 Nissan 8 764 - 3,4 2,4 3 932 - 12,8 1,1 - 5,0 66,4 33,6 Hyundai Audi 59 147 - 4,2 3,3 Toyota Seat 22 039 - 8,9 1,2 Groupes français 243 848 Skoda Volkswagen Honda 19 341 - 13,9 1,1 Groupes étrangers 123 483 - 3,0 141 427 - 8

l’identité visuelle : De 1938 jusque dans Les année 1950 De 1969 à 1979 dans les années 1980 depuis 1993 III-Analyse stratégique : 1) Segmentation stratégique: • SAMSUNG a opté pour une stratégie de diversification extrême depuis sa création, commençant par l’exportation de produits alimentaires, le Groupe arrive aujourd’hui à englober les domaines d’activité suivants : • Réseaux et télécommunication : principalement la téléphonie mobile mais aussi la construction d’équipements

avance sur domaine IUM : gestion des compétences = accord A42000 ( outils GPEC Introduction Fonction = selon la taille de l’entreprise Emploi = référence à l’organisation du travail dans l’entreprise par rapport au découpage du travail. L’entreprise et les ressources évoluent ( d’où maintien dans le temps. La GRH au carrefour plusieurs logiques : ➢ Entreprise : économique et financière L’entreprise crée des richesses général (résultat net/dividende) et des activités. A l’heure

personnes des différents services que j’ai pu côtoyer pendant mon stage, je ne citerai pas les noms pour n’en oublier aucuns. Ce stage en tant qu’assistant marketing et assistant commercial sera important pour mon avenir professionnel et les activités de votre société auxquelles vous m'avez associé m'ont vraiment permis de consolider mes connaissances et d’en développer d’autres. De plus cette expérience m’ouvrira les portes du secteur automobile car je voudrais avoir une carrière professionnelle

une PDM de 5.5% sur l’ensemble des voitures| | |vendues en France sur l’année 2007. (Voiture particulière) | | |Alliance Renault-Nissan : Une part de marché mondiale de 9 % (en volume) | | |Forte communication opéré par Renault : Au niveau européen, 430 millions d'euros en achat | |

d’exploitation Autres charges d’exploitation Résultat d’exploitation Produits (charges) d’intérêts nets Produits d’intérêts Charges d’intérêts Autres produits et charges financiers Résultat financier (note 8) Part dans le résultat des entreprises associées Nissan (note 14) Autres entreprises associées (note 15) Résultat avant impôts Impôts courants et différés (note 9) Résultat net Résultat net – part revenant aux minoritaires Résultat net – part revenant au Groupe Résultat net par action (2) en euros (note

Eyrolles, 2009.  G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, F. Fréry, Stratégique, 8ème édition, Pearson France, 2008.  Loilier T. et Tellier A. (Dir.), Les grands auteurs en stratégie, EMS, 2007.  G. Koenig, Management stratégique, 3ème édition, Dunod, 2004.  P. Baumard P., Analyse stratégique, Dunod, 2000.  T. Atamer T. & R. Calori, Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, 2ème édition, 2002.  M. Marchesnay, Management stratégique, éditions de l’ADREG, 2004 http://asso.nordnet.fr/adreg/ADREG_Editions

plus « flou ». >Buts = inventions qui sous-tendent l’action. >Objectifs = résultats précis que l’E se propose d’atteindre à une date donnée. >> Buts en G qualitatifs // Objectifs plutôt quantifiés. Chandler met l’accent sur le fait que la décision stratégique a une finalité. En effet, elle vise à mettre en place des actions permettant à réaliser les objectifs de l’E, de manière à assurer sa pérénnité, et de créer de la valeur (pour les actionnaires et les autres parties prenantes : stakeholders). + la