Nissan Domaine D Activité Stratégique

d’agence et leurs extensions V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques Les motifs stratégiques offensifs 1 2 3 4 Accroître son pouvoir de domination et d’influence Capter des ressources spécifiques Prendre position sur un nouveau marché Se renouveler, se régénérer 21 21 22 23 24 25 26 27 28 28 29 30 31 32 33 33 34 Section 1 Section 2 Les motifs stratégiques défensifs 1 2 3 4 5 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité S’adapter aux évolutions

d’agence et leurs extensions 19 V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques 21 21 Accroître son pouvoir de domination et d’influence 2 Capter des ressources spécifiques 3 Prendre position sur un nouveau marché 4 Section 2 Les motifs stratégiques offensifs 1 Section 1 Se renouveler, se régénérer 22 23 24 25 Les motifs stratégiques défensifs 26 1 S’adapter aux évolutions technologiques 3 Acquérir une taille critique

américaine et de son coiffeur Jerry Redding qui décident de lancer en Aout 1960, la marque REDKEN qui sera établie en Californie. Rapidement REDKEN devient un acteur important dans l’univers de la cosmétique aux Etats-Unis et devient leader dans le domaine de la technologie produit en Amérique. Depuis 1993, la marque Redken est devenue la propriété de L’OREAL, l’entreprise française, leader mondial de la cosmétique et s’intègre donc dans son portefeuille de marques. Aujourd’hui, la maison mère de Redken

également nombreuses, le taux d’investissement faible des entreprises Sud Africaines et le taux d’épargne des ménages étant quasi inexistant n’assurent pas une stabilité économique à longs termes. La RSA connait manque cruel de compétences dans certains domaines, notamment dans les hautes technologies comme la recherche ou l’industrie de pointe. Ce qui est dues au manque de moyens et à la fuite des cerveaux à l’étranger. Le taux de chômage reste élevé, et le pays doit faire face à une économie parallèle

grand nombre d’entreprises - Activités économiques de ces entreprises sans rapport organique entre elles (pour la plupart) - Capital et financement très fermés, se limitant aux familles du clan - Transposition de la culture féodal héritée des 2 siècles et demi de l’ère TOKUGAWA - Conglomérats à caractère militaro-industriel au service de la politique expansionniste du Japon 4 grands principaux ZAIBATSU MITSUBISHI / MITSUI / SUMITOMO et YASUDA 6 autres grands ZAIBATSU NISSAN / ASANO / FURUKAWA / NAKAJIMA

d'alliance, telle que la mise en place de participations croisées, à l'image de Renault et Nissan, permettant de s'adosser à un partenaire. La détention réciproque d'une fraction de capital incite les deux entreprises à aligner leurs intérêts et à se montrer solidaires. Enfin, les dirigeants peuvent prévoir des mesures à retardement. Ils peuvent ainsi conclure une promesse de cession d’actifs stratégiques à un tiers allié en cas de changement de contrôle. De même, des clauses peuvent également avoir

véhicules particuliers vendus dans le pays et près de 100% des véhicules utilitaires. La force des industriels chinois est due d’une part à un saut qualitatif des produits qu’ils proposent (émulation en matière de R&D) et d’autre part à des rachats stratégiques (SAIC acquiert la technologie britannique de l’ancien groupe MG Rover pour 96 millions d’euros en 2004) ou à des transferts ponctuels de technologies. Cependant, selon Elisabeth Young (Présidente et actionnaire de Asie Auto, premier importateur

.....................................................................29 b) Le mode de rémunération..................................................................................................................................30 c) La valeur stratégique des métiers.....................................................................................................................31 2. Une couverture mondiale ......................................................................................

autres établissements indépendants et associés, ce qui constitue l’un des plus importants centres parisiens de formation au management avec près de 4 500 étudiants, 26 000 anciens élèves et 5 sites sur Paris. Chaque établissement du Pôle ESG a son domaine d’excellence : b ESG (École Supérieure de Gestion) • Diplôme Bac+5 visé par l’État • Grade Master b ESGCI (École Supérieure de Gestion et Commerce International) • Titre certifié par l’État niveau 1 b ESGF (École Supérieure de Gestion et Finance) •

Paramètres suivants : 37 vii. Développement du Niveau de Service 37 viii. Application de l’Accord sur le Niveau de Service 37 iv. Comment est-ce que l’avenir est perçu dans le domaine du Business Process Outsourcing ? 38 v. Quels sont les moyens utilisés par les entreprises dans le domaine de l’Externalisation  et quelles en sont les retombées ? 38 1. Comment améliorer la qualité des Services Partagés et en réduire les coûts ? 38 2. Plus qu'une mode 39 3. Élever