Matrice Porter Les Deux Vaches

promotion, service clients) aux dépens de l’activité de vente. L’entreprise prend alors l’initiative de créer un service 5 H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Année 2005 Chapitre I : Le marketing dans l’entreprise moderne marketing autonome. Les deux sont considérés comme fonctions distinctes, généralement d’égale importance. PDG Directeur commercial Directeur du marketing Force de vente Autres fonctions Figure 3 (3ème étape) : Le service marketing autonome 4/ Le département

Analyse financière 1. Généralités 2. Rentabilité 3. Structures financières 4. Solvabilité 5. Synthèse 6. Forces et faiblesses financières 5. Synthèse de l’analyse interne 1. SWOT global 2. Axes stratégiques 3. Projets c. Analyse externe 1. Matrices de porter 2. Analyse PESTE 1. Facteurs politiques et légaux 2. Facteurs économiques 3. Facteurs socioculturels 4. Facteurs technologiques 5. Facteurs environnementaux 6. Synthèse PESTE 3. Analyse BCG et Mac Kinsey 1. Domaine des ultras frais 2. Domaines

Formation page 30 Marché des « Etudes » : Marchés – Qual – Quanti – Commerciales etc. page 31 Marché des « e-études Qualitatives» : Business Intelligence page 32 Analyses SWOT du Marché Varois Innovation-Etudes page 33 Analyse de PORTER Conseil Innovations – Etudes page 34 Analyse SWOT de PUISSANCE 4 page 35 Synthèse Analyse SWOT Services PUISSANCE 4 page 36 Tableau de Synthèse « Intensité Concurrentielle »

Si priorité = consommateur : nature et prix des produits (assortiment), habitude de consommation, fréquence d’achat. Chaque distributeur tente de se construire sa propre identité/personnalité par l’arrangement de ses rayons (Space Management). Deux grands types de comportement : ➢ Les courses planifiée. ➢ Les courses non planifiée = achat impulsifs (80 % des achats se décident sur le lieu de vente). ( Les distributeurs doivent offrir une réponse adéquate à chacune de ces attentes

Et l'on se sent glacé dans un lit de hasard Et l'on se sent tout seul peut-être mais peinard Et l'on se sent floué par les années perdues Alors vraiment... avec le temps... on n'aime plus  * «Avec le temps, musique et paroles, je l’ai faite en deux heures, une victoire. Avec le temps, c’est l’histoire de ma vie pendant plusieurs années. Une chanson vécue» disait Ferré en 1991. Elle évoque à l’évidence toute la vie de l’artiste et plus précisément sa rupture sentimentale de sa seconde compagne

principaux ratios financiers (début terminal) 38 VIIChapitre 6 : 39 1Les outils de gestion prévisionnelle pour raisonner une décision 39 Le budget partiel 39 Le budget de trésorerie 40 Amortissement comptable et l'amortissement d'emprunt 42 La matrice des gains 45 Le plan de financement 45 Le choix du statut de l'exploitation et de son conjoint dans le processus décisionnel 48 Les démarches liées à l'installation 50 VIIIChapitre 7:La fiscalité de l'entreprise hippique 51 1La fiscalité direct

ses intérêts à la fragrance et à la joaillerie. Ils offrent avec leurs fournisseurs qui ont leurs licences des montres et des maillots de bain et des accessoires de soleil. Avec la concurrence et l’élargissement du marché ils produisent aussi des portes-clés, des manteaux, des chaussures, et enfin des accessoires pour animaux de compagnie. Le groupe est implanté à peu près partout où la mode règne et la priorité est surtout mise sur les marchés les plus profitables dans le luxe : Etats-Unis, Japon

Kinsey. * ADL. * Technologie. * BCG. * Mc Kinsey. * ADL. * Technologie. ANALYSE CORPORATE. PORTEFEUILLE D’ACTIVITES. ANALYSE CORPORATE. PORTEFEUILLE D’ACTIVITES. LES FACTEURS AFFECTANT L’INTENSITE DE LA CONCURRENCE ME Porter. Le comportement social des citoyens. Le comportement social des consommateurs. Le comportement social des citoyens. Le comportement social des consommateurs. La règlementation. La règlementation. La menace de nouveaux entrants :

1.2.1.1 La matrice BCG 1.1.2.1.2 L’analyse SWOT. 1.1.2.2 Les orientations stratégiques du développement stratégique. 1.1.2.2.1 Le confortement de la position actuelle : le retrait, la consolidation, la pénétration de marché 1.1.2.2.2 Le développement de produits et de services et de marchés 1.1.2.2.3 La diversification 1.2 LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES ET DES GRANDES ORIENTATIONS STRATEGIQUES. 1.2.1 Les stratégies de développement et de désengagement. 1.2.1.1 Les deux stratégies

et de la demande 3. Les forces concurrentielles : le modèle de Porter 4. Caractérisation des facteurs clés de succès 2. Diagnostic interne de L’Oréal 2.1 L’avantage concurrentiel : la chaîne de valeur de Porter 2. La maitrise des facteurs clés de succès par DAS 3. Une stratégie fondée sur des Ressources et des Compétences stratégiques Résumé des diagnostics (externe et interne) : la matrice SWOT 3. Voies de développement et stratégies concurrentielles