Matrice Porter Les Deux Vaches

Pinson pour l’aide apportée dans la rédaction de cet ouvrage, associant relectures précises et conseils pertinents. Table des matières Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 1. La stratégie militaire 2.

pointe des fabricants de matériel de premier plan à travers le monde. Les machines utilisées pour la production de ROBUSTO ont une capacité de 15,000 unités par heures. - Les ressources financières Les ressources financières de la TROPIC SA ont deux aspects : un aspect quantitatif parce qu’elles sont capables de répondre aux besoins réels et actuels de l’entreprise et un aspect qualitatif vue qu’elles sont stables. - Les ressources intangibles Le système hiérarchique et le style de gestion

étendue géographiquement, mais peu de clients 4:stratégie géo-centrée : on se concentre sur un petit nombre de pays proches géographiqueement et culturellemet mais en leur offrant une gamme étandue Stratégie de Igor Ansoff elle s’illustre mar matrîce d’Ansoff P = produit M = marché A = ancien (actuel) N = nouveau 1 = Stratégie de pénétration du marché : notre produit actuel, on va le faire pénétré sur le marché existant; on veut augmenter la quantité consommé et la fréquence d’achat (promotion)

à court terme pour l’année en cours et l’année prochaine, on n’emploie guère le terme stratégie. Le diagnostic stratégique, c’est-à-dire l’examen des conditions permettant ou ne permettant pas la réussite de telle ou telle stratégie, s’applique à deux composantes : * composante interne : les ressources, les forces et les faiblesses de l’entreprise ; * composante externe : l’environnement au sens très général du terme. * Le diagnostic interne concerne : * l’étude de la situation

produits 17 Porter 18 Les concurrents intra-sectoriels (Fort): 18 La menace des produits de substitutions (Faible): 19 La menace des nouveaux entrants (Faible): 19 Le pouvoir de négociation des clients (Modéré): 19 Le pouvoir de négociation des fournisseurs (Modéré): 19 La menace de l’Etat (Faible) : 19 Analyse SWOT 20 Strengths 20 Weaknesses 20 Opportunities 22 Threats 22 Marketing mix 24 Etude de cas : iPad 24 Les recettes d’Apple pour réussir ses buzz 26 MATRICE BCG 27 Données

appliqué par le cteur): 5.1.3.2. Modèles conjonctifs Le produit acheté est celui pour lequel l'estimation de chaque attribut dépasse une note minimale préalablement définie. Ce modèle ne conduit pas véritablement à un choix, mais à la constitution de deux groupes: les produits rejetés, et les produits acceptables. 5.1.3.3. Modèles lexicographiques Le produit sélectionné est celui qui est le mieux évalué sur l’attribut le plus important ; en cas d'égalité on observe les produits restants sur le second

Marseille. J’ai obtenu rapidement un entretien dans le magasin de Marseille, qui s’est conclu de manière positive. Mon stage s’est déroulé du 05 Juillet 2004 au 31 Août 2004. J’ai intégré l’équipe menée par M. Antoine Hancy, directeur du magasin, avec deux autres stagiaires, issus également d’Ecole de Commerce. Rapport de stage 4 Eté 2004 I. Présentation de Louis Vuitton 1. La maison Louis Vuitton Louis Vuitton représente certes aujourd’hui une des plus importantes firmes multinationales

l’on a indiqué plus tôt, la gestion stratégique est concernée par la prise de décisions au sujet du futur de la direction d'une organisation et la mise en application de ces décisions. Fondamentalement, la gestion stratégique peut être divisée en deux phases : la planification stratégique et la mise en application stratégique. La planification stratégique est concernée par la prise des décisions en ce qui concerne : Figure 1.1 : expériences de dix organisations sur une période de 45 années 1938

DIRECTION ORGANISATION GESTION Troisième édition Augmentée et mise à jour © Éditions d’Organisation, 2003 ISBN : 2-7081-2819-1 Chapitre 4 ASSURER COHÉRENCE ET EFFICACITÉ AU SYSTÈME FORCE DE VENTE : LES CONDITIONS NÉCESSAIRES « La connaissance est de deux types : nous connaissons nous-mêmes le sujet ou nous connaissons l’endroit où obtenir des informations sur ce sujet. » Samuel JOHNSON Les problèmes commerciaux sont trop souvent traités de manière parcellaire, par manque de temps (surmenage des

à emboîter le pas. Aujourd’hui, les approches d’innovation-valeur baptisées “l’océan bleu” font une entrée timide dans ces deux professions. Elles sont appelées à devenir demain d’incontournables outils sur lesquels reposera un management créatif. tion dans un nombre non négligeable d’entreprises. Les théories de l’analyse concurrentielle mises en lumière par Michael Porter et celles du benchmarking proposées par RC Camp sont également fréquemment utilisées. Elles aident le management des entreprises