Matrice De Porter

l’identification des FCS à maitriser pour saisir les opportunités qui se présentent. 3. Diagnostic interne L’analyse de la chaine de valeur permet de structurer un diagnostic interne. Objectif : identifier les forces et les faiblesses de l’E PORTER 1982, la chaine de valeur, recherche de sources de différenciation. Activités primaires : ce sont celles qui participent directement à la fabrication et à la vente des produits. Elles sont spécifiques à l’E étudiée et concernent les phases successives

osseuses. Permet le glissement de ces surfaces. Doit pouvoir résister A des forces de compression et de tension Une partie de ces forces est transmise et absorbée au niveau de l’os souschondral. LE CARTILAGE NORMAL LE CARTILAGE NORMAL: La matrice Composée Réseau de fibres de collagène fibrillaire de type II rigide = armature organisée Protéoglycannes (PGs) : des chaînes de sucres (glycosaminoglycannes ou GAG) fixées sur une protéine centrale : les agrécannes = grosse éponge • se regroupent

concentrer sur les questions clés. Une fois les questions clés identifiées, elles sont introduites dans des objectifs marketing. La matrice SWOTest employée en parallèle avec d’autres outils d’audit et analyse (5 forces de Porter, PEST, …). Cet outil est très populaire parce qu’il est rapide et facile à utiliser. L’analyse SWOT se fait au moyen de la grille suivante : Matrice d’Analyse SWOT SWOT est l’abréviation des Strengths (S – forces), Weaknesses (W – faiblesses), Opportunities (O – opportunités)

sciences de Gestion La chaîne de valeur  Elle décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par les clients.  Elle a été développée par M. Porter dans le cadre des stratégies concurrentielles  On y distingue les fonctions primaires des fonctions de soutien.  Les fonctions primaires assurent l’offre de produits ou de services et sont directement impliquées dans la création de valeur

dans l’entreprise B. 14 Chapitre 3 : Les outils complémentaires de qualité: De nouveaux outils sont apparus après pour combler les défaillance des entreprises et améliorer la qualité ; on cite :le vote pondéré, QQOQCP, le brainstorming , la matrice de comptabilité, ...etc LE VOTE PONDERE : Synonyme : Méthode de Blake et Mouton. But : Cet outil est utilisé pour provoquer et accélérer un choix lorsque les données sont qualitatives. Principe : Technique de sélection finale du problème que le

Produit ……………………………………………………………... p 26 2- Prix …………………………………………………………….…… p 27 3- Distribution ………………………………………………………… p 27 4- Communication …………………………………………………… p 28 C) Synthèse ………………………………………………………………. p 30 1- Matrice M.O.F.F …………………………………………………... p 30 2- Les 5 forces de Porter ………………………….………………… p 31 III) Stage ………………………………….……………………………………. p 32 A) Intro …………………………………………………………………….. p 32 1- Problématique + questions qui en découlent …….……………. p 32 2- Hypothèses de recherche ………………………………………

l’achat de ces matières mais aussi les quantités nécessaires pour produire et vendre au prix le plus abordable. C- L’environnement extérieur et la matrice PESTEL L’environnement extérieur est aussi important dans le développement de l’activité de l’entreprise. C’est grâce à la matrice de PESTEL que nous pouvons analyser cet environnement. Matrice de PESTEL Au Niveau Politique: L’entreprise reçoit des subventions de l’Etat afin de favoriser l’exportation de ces produits. Cependant l’entreprise

diagnostic, à éviter les oublis majeurs. Diagnostic stratégique = porter un jugement sur la situation actuelle et potentielle de l’entreprise (Voir schéma planification) Les opportunités et menaces principales du diagnostic stratégique externe et les forces et faiblesses clés du diagnostic stratégique interne peuvent être regroupées dans un Diagnostic Stratégique Global. Ce diagnostic est présenté sous la forme d’une matrice SWOT (strenghs, weakenesses, threats, opportunities) Les

ainsi comme le guide numérique de tous ses publics, partout dans le monde. Chez Orange, des milliers d’hommes et de femmes travaillent chaque jour pour améliorer le quotidien de milliers d’autres hommes et femmes. Des salariés impliqués, fiers de porter les couleurs d’Orange, fiers d’apporter la preuve que ses innovations peuvent réellement changer la vie. Ceci se concrétise par une nouvelle signature : « la vie change avec Orange » . Elle résume l’engagement quotidien des salariés pour que la

Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence