Matrice Bcg Poids Mort

JOHN KENNETH GALBRAITH envisageait auparavant le marketing comme un outil servant une filière inversée du capitalisme. Le consommateur n'étant plus maître de ses choix du fait d'absence de pouvoir compensateur, la complexité des technologies et le poids des investissements devaient servir le pouvoir bureaucratique industriel d'une technostructure. Cependant, l'hyper-segmentation du marché et la défense du consommateur (consumérisme) donne un certain pouvoir au consommateur. D'un marketing cherchant

et l'accroissement de la part de marché. Pour un produit innovant avec une forte valeur perçue, on peut commencer par l'écrémage puis passer à la pénétration lorsque les concurrents entrent sur le marché avec des produits comparables. • Le point mort est le volume des ventes à partir duquel la marge sur coût variable (contribution aux frais fixes et au profit) est égale à la somme des frais fixes. La plupart des coûts marketing comme les dépenses de publicité, de promotion des ventes sont des

par la même occasion à la haute couture en laissant derrière lui le secteur de la parfumerie et des cosmétiques. Le flambeau de la direction générale d’Yves Saint Laurent est donc donné à Paul DENEVE. En Juin 2008, le couturier Yves SAINT LAURENT est mort. Malgré sa disparition, il reste très présent dans l’image de la marque. Nous allons donc mener notre étude sur la prestigieuse marque Yves Saint Laurent en suivant la problématique suivante : Comment YSL Beauté peut-il, sur le marché des cosmétiques

______________________________ CHAPITRE 4. AGIR SUR L’ENVIRONNEMENT : LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE 1. Qu’est-ce que la stratégie ? 2. Les facteurs de choix de la stratégie 3. La démarche stratégique 4. L’analyse stratégique et ses outils (matrices, cycles de vie) 5. Les stratégies d’entreprises 5.1.La spécialisation 5.2.L’intégration verticale 5.3.La diversification 5.4.L’internationalisation 5.5.Le désengagement 6. La mise en œuvre de la stratégie 7. 7.1.Critères de choix 7.2.Moyens de développement

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie

(angl.) Superstore Responsabilité sociale de l'entreprise Objectif Valeur de rachat Effet Client - clientèle Taux de rentabilité Promotion interne Phone marketing (angl.) Ticket de caisse Cycle Contentieux Test de reconnaissance Point mort Prise de décision Technique de mémorisation assistée Compétitivité Dirigisme Usure publicitaire P.L.V. (publicité sur le lieu de vente) Réglementation Taux d’écoute Cadre Essai Veille technologique Monopsone Risque perçu Stratégie de

handicapées) Un segment de marché : Offre adaptée, on doit avoir une compétence qui distingue des autres grâce à un avantage que les autres n’ont pas. Pour savoir ceci il faut passer à l’analyse interne. Pour analyser le domaine interne, plusieurs matrices et outils, parce qu’il n’y pas d’outil idéal qui regroupe toute l’analyse possible. On va donc comprendre où on peut avoir un avantage sur les autres. Les ressources financières matérielles et immatérielles apparaissent dans le bilan, pas les ressources

stratégie actuelle de CHUPA CHUPS…... b. Les produits…………………….…………… II. Analyse stratégique de CHUPA CHUPS………………….. 1. La segmentation………………………………………… 2. Le modèle de Porter…………………………………….. 3. La matrice BCG………………………………………… 4. La grille d’analyse SWOT…………………...………….. 5. Synthèse du diagnostic………………………………….. 6. La méthode de Mac Kinsey………………...…………… III. Le plan marketing et plan d’action commerciale………….. IV.

Conclusion 51 xii. La matrice BCG (Boston Consulting Group) 51 i. Description des différents types 52 ii. Les implications stratégiques en fonction des classes 52 La star 52 La vache à lait 52 Le dilemme 53 Le poids mort 53 iii. Les options stratégiques 53 iv. Les erreurs stratégiques 53 v. Le cycle de vie dans la matrice BCG 54 vi. Les critiques 54 xiii. La matrice General Electric / McKinsey 55 i. Les atouts de l’entreprise 55 ii. Explication de la matrice General Electric

CHAPITRE 5  EXERCICE 1   1. La matrice BCG 1 constitue un outil d’aide au choix d’une stratégie visant le développement équilibré  de l’ensemble des DAS, appelé portefeuille d’activité. La matrice s’articule autour de deux variables :  - le taux de croissance de chaque DAS analysé ;  - la part de marché relative de l’entreprise sur le DAS.  Elle conduit à une segmentation du portefeuille d’activité analysée en termes de vedettes, vaches à lait,  dilemmes et poids morts.  La matrice BCG cherche à mettre en évidence :