Matrice Bcg Poids Mort

la position stratégique des produits offerts lors de «Les journées de l’agriculture» et de décider de stratégies marketing conséquentes, nous utiliserons le modèle proposé par le Boston Consulting Group, soit le modèle BCG. Ainsi, les produits peuvent être classés dans une matrice à quatre parties, en fonction de ses parts de marchés relatives (popularité) et de la croissance du marché dans lequel les produits sont offerts. Le tableau suivant présente une évaluation des activités en fonction de ces

Qu’une autre bonne école tombe en faillite. ➢ Bien équipé, bon emplacement géographique. ➢ Si l’Etat et la communauté FR décide d’investir dans l’enseignement. ➢ Ouverture vers l’étranger (Bologne) (mais peut aussi être une menace). Matrice des menaces et opportunités : 4. Les différents niveaux d’environnements. 4.1 Le micro environnement ( influence bilatérale. Les publics : ➢ Le monde financier. ➢ Les médias. ➢ Les administrations et pouvoirs publics.

environnements de l’entreprise. 1. Etude de l’environnement général. 2. Etude de l’environnement spécifique. 3. Etude des variables commerciales de l’entreprise (ressources). III. Etude des modèles classiques, diagnostic commercial. 1. Etude du modèle BCG. 2. La méthode Arthur D. Little (ADL) 3. Le modèle Mc Kinsey. IV. Définitions des politiques du mix marketing de l’entreprise. 1. Produit. 2. Place. 3. Prix. 4. Promotion. p.4 p.4 p.7 p.7 p.10 p.12 p.18 p.18 p.19 p.19 p.21 p.21 p.23 p

TABLEAUX xxix DIAGRAMME DE GANT xxx * parties réalisées (pages 2 à 7) par Benoit GRANDHAY, étudiant en 2ème année de pharmacie. TABLE DES SIGLES ET ACRONYMES BCG : Bacille de Calmette-Guérin CE : Certification européenne DE : Derme équivalent DM : Dispositif médical Gy : Gray hPa : Hecto Pascal MEC : Matrice extracellulaire mm Hg : Millimètre de mercure TGT  : Tissue growth technologies TGFβ  : Tumor growth factor TIMP : Tissue inhibitor of metalloprotease

ressources 26 3. Stratégie de compétitivité 27 4. Stratégie de développement par diversification 28 5. L’intégration verticale 28 6. La stratégie d’alliance et de partenariat 30 V. Entre rivalité et concurrence 30 1. Etude de la concurrence 30 2. La matrice BCG 33 VI. Management d’entreprise et de gouvernance face à ses limites 35 1. Management et gouvernance 35 Etat-major : une grande famille 35 Profession : « chez Hermès » 35 La formation en interne 36 2. Les limites de la gouvernance d’Hermès et la

choisie Un physique athlétique Suivi médical Infrastructures d’entraînement Nourriture et compléments alimentaires Entraînement individuel Régime alimentaire Physiothérapie Un cœur et des poumons exceptionnels Une certaine taille ou un certain poids Un entraîneur de premier plan mondial Une combinaison de ténacité, d’entraînement s d’obtenir un et d’ambition fondamental avantage es concurrentiel et qui sont difficiles à obtenir ou à imiter 3.2.2. Les capacités seuil Il faut distinguer les

NON: Diagnostic par Domaine d’Activité Stratégique DAS. NON: Diagnostic par Domaine d’Activité Stratégique DAS. DIAGNOSTIC EXTERNE. DIAGNOSTIC EXTERNE. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE. * BCG. * Mc Kinsey. * ADL. * Technologie. * BCG. * Mc Kinsey. * ADL. * Technologie. ANALYSE CORPORATE. PORTEFEUILLE D’ACTIVITES. ANALYSE CORPORATE. PORTEFEUILLE D’ACTIVITES. LES FACTEURS AFFECTANT L’INTENSITE DE LA CONCURRENCE ME Porter. Le comportement

capitales pour comprendre sa marque  On est dans un modèle multi attributs (pour savoir quels critères seront positifs et négatifs) : un attribut peut être ressenti comme très important pour l’acheteur mais pas perçu comme présent dans une marque. La matrice importance/performance : Commentaire : fausses forces Ex. : je vise le design ms ce n’est pas un critère que veut le consommateur. 2 limites : . la performance est définie en termes absolus sans tenir compte des concurrents. Le mieux serait d’analyser

l’entreprise 4 F/ Les limites de l’entreprise 4 II/ Diagnostic stratégique de Lastminute.com 5 A) Le SPECTRED 5 B) Analyse SWOT 5 C) Les forces de Porter 7 D/ Les facteurs clés de succès de l’entreprise 9 E) La segmentation stratégique 9 F) Les matrices de portefeuille 9 III/ Les scénarii de développement 10 A/ La veille stratégique 11 B/ La gestion de la relation client 11 C/ La stratégie emailing 12 D/ Développer les agences physiques 12 E/ Communication Off-Line: 13 F/ La vente de billets

Evolution du Chiffre d’Affaire et du Résultat Net Annexe 5 : Matrice BCG Remarques : La taille du produit est proportionnelle au CA qu’il génère : • Habillement : 59% du CA • Footwear : 15% • Equipements sport d’hiver : 14% • Accessoires : 13% Nous pouvons noter que les équipements de sport d’hiver se positionnent entre les produits vaches à lait et poids mort. En effet, car dernières années, les consommateurs achètent de