Les Stratégies De Localisation Des Firmes Multinationales

I-La Matrice BCG Une matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) évalue chaque activité de l’entreprise. Cette matrice est une matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise. Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Il s'agit donc d'un outil stratégique. Cet outil est utilisé par extension en marketing

la redistribution des revenus sur le territoire. Cependant dans une économie de marché qui n’a cessée de se renforcer depuis la fin de la reconstruction l’Etat laisse aux entreprises la dimension productive. Or celles-ci peuvent avoir des stratégies spatiales qui ne vont pas toutes dans le sens d’une égalisation des territoires. Avec la mondialisation à l’échelle mondiale les grandes entreprises du CAC 40 ou les FMN envisagent les territoires à l’échelle mondiale et n’hésitent pas à déménager

Si « la tendance à créer un marché mondial est incluse dans le concept même de capital »16. la mondialisation a pu se déployer selon des configurations différentes (internationale, multinationale, globale) selon que la dimension dominante du phénomène est le commerce international, l’affirmation de firmes multinationales (FMN) ou la libre circulation des capitaux. La circulation des biens Que révèle le commerce international autrement dit que nous apprend l’étude des flux, enregistrés dans les transactions

dans le contexte asiatique, on met plus en évidence l'aspect ressources humaines avec l'insertion de la personne, la recherche de l'amélioration continue, et la flexibilité (Usunier, 1992). Cette vision à long terme se traduit par exemple dans les stratégies de pénétration des entreprises japonaises sur les marchés de l'Europe de l'Est. Compte-tenu des difficultés en Europe occidentale et de l'endettement américain, les investissements les plus importants en Europe de l'Est, notamment dans

d’économie planifiée, la Chine fonctionnait pratiquement en autarcie jusqu’en 1979. Elle est, en 2004, le 4ème exportateur mondial. Pourtant, ce résultat recouvre une situation complexe, où les échanges internationaux dépendent encore très largement de firmes étrangères et où une partie du territoire ne bénéficie pas de la dynamique créée par les exportations. Alors qu’elle est depuis 3 ans membre de l’OMC, comment peut-on caractériser la place de la Chine dans les échanges internationaux et quelles sont

participations et dépendant d’une société mère qui les contrôle (ou ensemble de sociétés soumises au contrôle d’un centre de décision unique, dont elles dépendent par des liens juridiques et financiers). Structure d’un groupe : – société-mère : définit la stratégie d’ensemble et contrôle l’activité globale, – filiales : sociétés dont le capital est détenu à plus de 50 % par la société-mère, soit directement, soit indirectement, – participations : sociétés dont le capital est détenu à plus de 10 % par la société-

significatives : la concurrence se renforce du fait d'acteurs plus nombreux et moins prévisibles, les risques sont accrus tant dans leur diversité que dans leur impact et par conséquent de nouvelles compétences doivent être développées. De ce fait, Une stratégie d’expansion internationale constitue sans nul doute une réponse essentielle aux nouvelles conditions de la compétition économique. Le présent rapport met en avant le fait que l'internationalisation consiste en une large gamme d'activités qui contribuent

cette cité où sont aujourd’hui installées des unités de recherche et développement, des services (avec de nombreux centres d’appel), et autres équipements de pointe… Les entreprises indiennes y sous-traitent avec des firmes occidentales en côtoyant les bureaux délocalisés de multinationales (Google, Microsoft, Yahoo, Amazon, IBM…) attirées par le faible coût d’une main-d’œuvre indienne hautement qualifiée. La cité a pris du coup des allures occidentales : aéroport et autoroutes à trois voies, coffee-shops

interne et externe de FANKFOOD ET CHIMIE CHAP II : Analyse structurelle de FANKFOOD ET CHIMIE CHAP III : Stratégie mise en place par FANKFOOD ET CHIMIE IIIe PARTIE : RECOMMANDATION D’UNE STRATEGIE D’INTERNATIONALISATION CHAP I : Etapes du processus d’internationalisation de FANKFOOD ET CHIMIE CHAP II : Enjeux de l’internationalisation de FANKFOOD ET CHIMIE CHAP III : Mise en œuvre d’une stratégie d’internationalisation CONCLUSION GENERALE Rédigé et Soutenu par Mlle GAELLE YAMBA Page 3

c’est-à-dire par une volonté d’économiser les coûts de transaction. Première partie La théorie des coûts de transaction : genèse et concepts de base I. Le concept des coûts de transaction L’article de Ronald Coase Pourquoi existe-t-il des firmes ? Si le marché n’est pas l’unique moyen de coordonner l’activité économique, c’est qu’il existe des coûts à recourir au système de prix, des coûts de transaction. Les coûts de transaction correspondent aux coûts de la découverte du prix, c’est-à-dire