Controle Manageriale

à déléguer son pouvoir de décision à l’ensemble des managers. La décentralisation de certaines activités aura pour corollaire le contrôle des résultats et la mesure de la performance au regard des objectifs visés. Les tableaux de bord constitueront alors des supports d’information privilégiés à destination des dirigeants. I. Le contrôle des résultats Le contrôle s’entend comme l’appréciation des résultats obtenus par les managers par rapport aux objectifs visés par les dirigeants. Il s’inscrit

5243_.book Page III Mercredi, 4. août 2010 8:14 08 > STDI FrameMaker noir Sous la direction de Nicolas Berland et François-Xavier Simon Le contrôle de gestion en mouvement État de l’art et meilleures pratiques © Groupe Eyrolles, 2010 ISBN : 978-2-212-54722-1 5243_.book Page XV Mercredi, 4. août 2010 8:14 08 > STDI FrameMaker noir Sommaire Les auteurs.......................................................................................................... V Chapitre 1

bordereaux d’envoi de règlement pour le client ou effectue directement la télétransmission au Centre des Impôts (mandat du client) Prend en charge la révision comptable (justifie les comptes de l’entreprise par cycle/poste) vérifie la saisie comptable, contrôle les pièces justificatives et les charges au réel, effectue les rapprochements avec l’exercice précédent et rédige des commentaires d gestion pour chaque poste révisé i de i h é i é Prépare et finalise le bilan comptable : rédige les conclusions par

Section1 : Les conditions préalables La mise en place d’un système de contrôle interne suppose que soient réunies certaines conditions. A/ Une prise de conscience par les responsables de l’organisation En effet, le conseil d’administration, relayé par la direction générale, doit être conscient des bienfaits que procure un bon système de contrôle interne en termes de circulation et de fiabilité de l’information, de coordination, de protection des actifs, d’amélioration du processus ( y compris

complète de distribution de matières premières : logistique/informatique, conditionnement, qualité des produits vendus, services associés, respect des règles de sécurité et environnementales, approvisionnement, financement, management (comptabilité, contrôle de gestion, ressources humaines). La dernière entité du groupe, Arpadis Immo NV, gère les immobilisations mises en concession du groupe, avec deux représentations à et aux Emirats Arabes Unis. D’après ces éléments, le groupe de distribution Arpadis

humaines est une comptabilité sophistiquée qui demande un suivi des coûts précis (par ex. le coût interne de réalisation d’un entretien de recrutement). Il est donc indispensable qu’elle s’accompagne d’une comptabilité managériale (dans sa dimension analytique) cohérente, qui intègre les mêmes principes. Il ne faut donc pas sous-estimer les obstacles de l’exercice en termes de coût (e.g. le coût des systèmes d’information sous-jacent) et d’incidence

de cadres confirmés www.michaelpage.fr Michael Page 2 Finance & Introduction Méthodologie Comptabilité 2014 Sommaire Direction financière Comptabilité et consolidation Préface 3 3. CONTRÔLE DE GESTION 34 3.1 Directeur du contrôle de gestion....................................... 36 Contrôle de gestion Trésorerie et financements Audit INTRODUCTION ET MÉTHODOLOGIE 4 1. DIRECTION FINANCIÈRE 6 3.2 Contrôleur de gestion central / corporate / financial planning & analysis.

L’inefficience des systèmes budgétaires comme conséquence du management stratégique des directions générales : approche hybride qualitative-quantitative Revue de la littérature et méthodologie de recherche Résumé Cette recherche explore le champ du contrôle de gestion et plus précisément de l’efficience des systèmes budgétaires dans les sociétés cotées comme conséquence de la relation entre le management stratégique des directions générales et la latitude des contrôleurs de gestion. Nos objectifs sont

exposé structuré, vous expliquez les limites du contrôle budgétaire ainsi que les caractéristiques attendues d’un système de pilotage d’aujourd’hui. Faut-il supprimer le budget ou assurer la coexistence avec d’autres outils de pilotage tels que le tableau de bord prospectif? Comment contrôler la performance ? Existe-t-il des outils de contrôles concurrents, ou doit on utiliser tous les outils disponibles afin d’établir un diagnostic précis. Le contrôle budgétaire et les tableaux de bord prospectifs

objectifs), mise en forme du plan d’action (qui fait quoi), définition d’indicateurs de qualité ➢ Mise en œuvre des processus, réalisation des procédures( techniques, organisationnelles, relationnelles et managériales) définies par le comité de pilotage . ➢ Suivi et gestion, opération de contrôle qualité, examens réguliers des indicateurs qualité, recherche d’amélioration continue, audits blancs, démarche préliminaire pour un audit de certification. II. Les principes généraux de l’assurance