Club Med Choix Stratégiques

consacrent une part plus importante de leur budget aux charges de leur logement ...................................................... 61 Les dépenses en habillement fortement liées aux prix ................................ 69 LES MOTIVATIONS STRATEGIQUES................................................................. 74 3.1 3.2 Les dépenses en communication fortement liées à l’offre ............................ 80 3.3 4. Les nouvelles générations arbitrent en défaveur du transport

LA RECHERCHE CLINIQUE A L'HÔPITAL Par le Dr Jean-Pierre Tassignon Docteur en médecine ULB, Dip Pharm Med RCP, licencié spécial en médecine du travail, ULB Fellow, Faculty of Pharmaceutical Medicine, Londres, Royaume-Uni Fellow, Belgian College of Pharmaceutical Medicine, Bruxelles, Belgique Professeur Visiteur, Direction Générale Médicale, Centre Hospitalier Universitaire Brugmann, Bruxelles Conseiller de l'Unité de Recherche Clinique du CHU Brugmann et de l'Hôpital Universitaire des Enfants

(groupe Total) 213 Section 1 Énoncé 213 Section 2 Questions © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. Section 2 Questions 215 Section 3 Commentaires 215 Cas 5 Gestion internationale des ressources humaines (Club Méditerranée) 217 Section 1 Énoncé 217 Section 2 Questions 219 Section 3 Commentaires 220 Cas 6 Politique d’impatriation (Altis Semiconductor) 222 Section 1 Historique 223 Section 2 La gestion des impatriés chez

................................................................................. 7 4) Son secteur.................................................................................................................................. 7 5) Analyse stratégique..................................................................................................................... 9 6) Analyse organisationnelle ...............................................................................................

compétitif. La GRH est considéré comme un moyen d’atteindre la performance de l’organisation. La GRH est alors qualifiée de stratégique d’où sont appellation GSRH (S = stratégique). La perspective stratégique de la GRH ne conduit pas les auteurs à abandonner les pratiques de GRH traditionnelles mais à les repenser de manière à ce qu’elles répondent aux objectifs stratégiques. En guise de synthèse : l’évolution des différents aspects de la GRH peut être traduite comme suit : Gestion du personnel (1900-1960) :

d’entropie. La structure peut être définie comme une combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise, afin que celle-ci puisse atteindre avec efficience et efficacité ses objectifs stratégiques. – Identifier le type de structure d’une entreprise et dégager ses caractéristiques ; – Identifier les différents mécanismes de coordination et de contrôle mis en place ; Dans son acception traditionnelle, la structure désigne l’architecture

Forme rituelle de l’échange ? P Normatif A Transactions? Motivations? A Rationnel E Avantages psychologiques ? E affectif Communication concepts de base Approche systémique (ou causale ?) Évaluation Critères de choix Plan d’action Action 1 Définition du problème 1 Préparation Audit 2 Conception Stratégie d’action Connaissance à priori Action 2 Situation concrète problème Pilotage Résultat 3 Action Moyens disponibles 4 Evaluation Mesure

ii chapitre 4 : Du plan stratégique au plan marketing! Le plan stratégique! Les trois niveaux de la stratégie d’entreprise! La définition des domaines d’activité strategique (DAS)! L’évaluation du porte-feuille d’activités! 12 12 12 12 13 14 14 14 14 15 15 15 16 La segmentation marketing! Pourquoi segmenter un marché?! Les critères de segmentation! Les caractéristiques d’une bonne segmentation! Le ciblage! Les stratégies de ciblage! Les critères de choix des stratégies de ciblages!

33 6.5.1 Poser le problème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 6.5.2 Analyser le problème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 6.5.3 Recherche d’une solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 6.5.4 Définition des critères de choix . . . . . . . . . . . . . . . 34 6.5.5 Confrontation des solutions . . . . . . . . . . . . . . . . 34 6.5.6 Choisir la solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 6.5.7 Mettre au point la solution . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 7 Méthode

tradition à l'innovation.  II- Les partenaires Parmi les entreprises partenaires de VENEZIA ICE : Gros Comptes |   | Traiteurs | Accor |   | Traiteur Menzeh Diafa/Rahal | Akwa |   | Traiteur Agadir | Aquaparc |   | Traiteur Albatha | Club Med |   | Traiteur Benmoussa | Cofarma Marjane |   | Traiteur Abdellah | Groupe Atlas |   | Traiteur Jamal | Groupe Shell |   | Traiteur Le Printemps | Mawaride Marocaine... |   | Traiteur Afrah Fès |   |   | Traiteur El Wardi... |   |