Club Med Avantages Concurrentiels

relativement simple et peu exigeante en ressources financières au départ. • L’Entreprise Unipersonnelle à Responsabilités Limitées Elle repose sur le même principe qu’une SARL sauf qu’elle est constituée d’un associé unique. Le principal avantage est qu’un entrepreneur en EURL distingue son patrimoine personnel du patrimoine de l’entreprise. Cela signifie qu’en cas de difficulté financière de son entreprise, son patrimoine personnel ne peut être saisi. B)Les statuts ne conférant pas une

de distribution avec trois canaux principaux : • Les Boutiques Häagen-Dazs (environ 90 unités) • La Grande Distribution • La Consommation Hors Domicile (Air France, Wagons-Lits, UGC, Gaumont-Pathé, Amarine, Louvre Hôtels, Brittany Ferries, Club Med World, Marriott…) Stratégies : Ainsi les points de ventes représentent pour l’essentiel toute la politique de développement de la marque. En France une dizaine de points de ventes ont été installées ainsi destinées à véhiculer l’image de

sur une formation de boulanger-pâtissier. · Les deux fondateurs sont diplômés d’une grande école de commerce (ESCP-EAP) et déploient des compétences en terme managérial du fait de l’expérience acquise dans de grandes entreprises (Crédit Lyonnais, Club-Med, Air France, LEK Consulting, etc.)Ressources organisationnellesMichel et Augustin est une petite structure, qui présente une grande flexibilité.Ressources mercatiquesNotoriété, capital-marque.CompétencesLes compétences organisationnelles déployées

développe dans le domaine des produits mais également dans celui des services. Ainsi, de nombreux services comme les hôtels, les restaurants, les musées, les transports ont compris que l’utilisation de cette stratégie pouvait leur apporter un avantage concurrentiel. On peut donc se demander en quoi le design d’expérience va différencier les offres de services ? Après avoir expliqué ce qu’était le design d’expérience, nous étudierons les outils de l’expérience design, puis nous analyserons l’influence

REGION DU GRAND CASABLANCA Groupe de travail 15 Encadré par : Mme Gaber Réalisé par : Naanaa Sarra (cp) Zehaf Hind Rajjay Chiamaa Sani Souley Youssfi Ouijdane Roukhou Sanae Iya Catché Med Jaafar Tachroun Razik Anass Yadir Abdelhakim Année universitaire 2013-2014 [Tapez un texte] Page 1 REGION DU GRAND CASABLANCA Table des matières Introduction .........................................................................................................................

temps. CORRIGÉ /133 o Ressources et compétences mises en œuvre au sein de Michel et Augustin Les activités assurées par Michel et Augustin s’appuient sur ces capacités parce qu’elles sont susceptibles de permettre la construction d’avantages concurrentiels : la recherche et le développement, le marketing, la communication. Les autres activités ont été externalisées : production, distribution. Ressources tangibles Ressources matérielles - La production est sous-traitée, essentiellement en co-packing

500 adhérents par an. (1) 3200 clubs sont des petites entreprises indépendantes, c’est-à-dire des clubs ayant leur propre enseigne. 300 clubs ont un statut commercial : ceux-ci detiennent une part importante du marché : - Fitness First - Club Med Gym - Forest Hill - Lady Fitness - Moving, - Curves - Vit Halles - Power Plate - Cercles de la Forme - Forest Hill Depuis quelques années, l’offre de biens et de services sportifs a augmenté de façon importante

2.Indivisibilité 3.Variabilité 4. Périssabilité Chapitre 3 : Les politiques de prix 1.Les politiques de prix applicables aux services 2.Le yield management 2.1.Son origine 2.2.Le principe général 2.3.La définition 3.Les avantages et risques 3.1.Les avantages 3.2.Les risques 4.L’injustice perçue 5.Illustration dans le secteur hôtelier 5.1.Définition pour le secteur hôtelier 5.2.Les critères de différenciation dans l’hôtellerie 5.3.La gestion du surbooking 5.4.Des exemples de scénarii

très professionnel(avec fixation de prix, de tarifs, localisation des cibles et des agences, développement de nouveaux services…) 2/ Il y a relativement peu d'informations sur les résultats concurrents. D'où l'idée de la veille concurrentielle et la veille sur les futurs besoins des clients. 3/ Problème de la détermination des coûts. Les coûts qu'ils soient fixes ou variables sont difficiles à déterminer car ils se répartissent sur plusieurs postes différents. C'est donc

seule, car elle est souvent couplée à d'autres missions plus commerciales (vente,...) ou plus administratives (gestion des dossiers,...). Adéquation Par ma formation universitaire, les techniques de management, de marketing, de vente, d'analyse concurrentielle me permettent de rassembler les différentes aptitudes requises par le poste visé et par les structures d'embauche du marché. De plus, une expérience dans le domaine du tourisme m'a été apportée par un stage en troisième année de cursus. Ce stage