Club Med Avantages Concurrentiels

ou non. L’environnement de l’entreprise est très variable : économique, social, culturel, historique, politique, judiciaire, réglementaire, etc. Le diagnostic externe est fait à partir de 4 éléments : - La demande - L’offre - L’intensité concurrentielle - La concurrence S’agissant de la demande, on peut distinguer la demande actuelle et son évolution. On utilise pour la cerner des techniques classiques d’études de marché. On peut aussi apprécier la demande future, potentielle et les tendances

Mme. R LAKHMIRI Année universitaire: 2010-2011 Sommaire : Introduction: 3 I. Aperçu général sur L’OFFSHORING: 3 1. Définition : 3 2. Objectifs: 4 3. Choix de la destination : 4 4. Avantages et inconvénients : 4 II. Offshoring au Maroc : 6 1. 1er axe du plan émergence : 6 2. L’offre Maroc: 7 3. Attractivité du Maroc : 8 III. Maroc et ses concurrents : 10 1. Choix des pays compétitifs : 10 2. Critères de comparaison :

investir ou non. Environnement de l’entreprise est très variable : économique, social, culturel, historique, politique, judiciaire, réglementaire, etc. Le diagnostic externe est fait à partir de 4 éléments : La demande L’offre L’intensité concurrentielle La concurrence S’agissant de la demande, on peut distinguer la demande actuelle et son évolution. On utilise pour la cerner des techniques classiques d’études de marché. On peut aussi apprécier la demande future, potentielle et les tendances

Sporting Club d'Anderlecht ( club omnisports belge ) et la Commune d'Anderlecht envisage d'agrandir le Stade Constant Vanden Stock. En Février 2011 ils parviennent à un accord au sujet de cette extension. Cette extension équivaut à 30,000 places en plus, à la construction d'un bâtiment de parking,à la construction d'une salle omnisports et à l'aménagement d'un parking en plein air. Avec ce projet, l'entreprise Besix devient un partenaire à part entière du Royal Sporting Club, elle s'investira

ailleurs » : donner l’impression d’être ailleurs et de se dépayser. L’exemple du Club Med avec son Club Med World illustre bien cet axe. Le Club Med World a pour but que les clients puissent se ressourcer en plein cœur de Paris dans un lieu à trois dimensions : le mode des saveurs avec des restaurants, le monde des voyages avec des espaces culturels et le monde des talents c’est-à-dire un espace de spectacles. L’entreprise Club Med veut donner l’impression « d’être ailleurs ». 1.2.2.1.4 Créer du lien

Etats-Unis et de l’Union Européenne, son accès aux marchés arabes et africains, ainsi qu’à certaines de ses ressources naturelles (phosphates). En revanche, le Maroc présente certaines insuffisances sur certains registres comme l’énergie, les taxes et avantages fiscaux, ainsi que la taille économique du marché local. Sur ces derniersLes Concurrents du Maroc en Offshoring PMPO points, les capacités du Maroc s’inscrivent tout juste dans la

domaine, comme Dassault, par exemple. Son bureau d’études lui permet également de proposer un service de conception personnalisé pour le client (réalisation d’études pour tous projets, même les plus complexes). Cette valeur ajoutée est une force concurrentielle importante pour TÔlerie Innovation. Pour communiquer, TÔlerie Innovation n’utilise que son site internet (tolerie-innovation.fr). Du fait de son activité de sous-traitant pour des clients donneurs d’ordres réguliers, TÔLERIE INNOVATION n’avait

Modèles à boucles de rétroaction Š Modèles logistiques : cycle de vie „ Le cycle inversé de R. Barras „ cycle du produit  et cycle de la diffusion des nouveaux produits touristiques „ Innovations technologiques, cycles de vie et avantages concurrentiels : la  matrice des stratégies d’AIR France Modèles linéaires 24 22‐23/04/2013, Montréal – François‐Xavier Decelle Modèles de l'innovation •Le modèle linéaire de l'innovation •Le modèle à maillons de l'innovation :caractère très interactif et itératif du processus

taux de croissance, rentabilité  Objectifs et ressources de l’entreprise     Nombre de concurrents Existence de produits de substitution Pouvoir de négociation des clients Présence de fournisseurs puissants  Trouver un avantage concurrentiel durable 44 2. Le ciblage 2.2 Le choix des segments  Choix d’un marché cible = ensemble d’acheteurs ayant en commun un certain nombre de besoins ou de caractéristiques et que l’entreprise se propose de servir Stratégies de ciblage

tant au niveau de son programme d’exploitation que de sa politique tarifaire par : -La diversification et la délocalisation d’une partie de sa flotte, affectée à l’activité touristique, sur Marrakech, Agadir et Tanger ; -Un système de veille concurrentielle en vue de s’adapter en permanence aux besoins des marchés en constante évolution. La compagnie aérienne nationale a entrepris une politique de partenariat avec les producteurs de voyages à travers des actions de commercialisation et de promotion