Analyse Strategique D Airbus

ARKEMA Pierre Bénite ARKEMA ST Fons ARKEMA Balan ADF Midi Pyrénées CTRA AIRBUS FREESCALE SIEGE BSN BEZIERS -3- Les approches ADF Contrat de maintenance générale à obligation de résultats L’approche COFATHEC ADF Attentes Clients Approche budgétaire globale/forfaitaire Des équipes hautement qualifiés multidisciplinaires (ingénieurs, manageurs Approche and techniciens) budgétaire Gestion des coûts de globale/forfaitaire Analyse des causes racines et mise en maintenance rigoureuse et gardée à son

compétences, expertise Désav : risques d’echec industriel, temps, rationnement (saturation du marché, concurrence) -croissance conjointe : alliance. Dvpt en commun mais conserve indpce. Avantages : souplesse, faible cout, capacité de résiliation. Ex  Airbus Possibilité de prévoir des liens ou options capitalistiques : allicances contractuelles (licence, distribution, partenariat) ou capitalistiques : JV (sté commune), Désav : création de valeur partielle, gestion difficile des JV, sortie difficile,

dans les ressources, des barrières aux échanges et des différences internationales de technologie. 7. L’idée que les différences de ressources constituent le principal déterminant de la structure des échanges n’est généralement pas confirmée par les analyses empiriques. Au contraire, les différences de technologie jouent probablement le rôle dominant, comme l’a suggéré le modèle ricardien. Néanmoins, le modèle Heckscher-Ohlin garde son utilité pour prédire les effets des échanges sur la distribution

durant ces derniers mois. Voici donc quelques exemples de pôles compétitivité initiés par l’état français durant L’année 2010-2011 dont les impactes se sont fait visibles pendant l’année actuelle 2011-2012 : Pôle de compétitivité | Orientation stratégique | Mesures Associées | Parties prenantes | Impacte sur les Métiers du tourisme | Le développement des TIC | la stratégie decommunication et de promotion de la destinationFrance via les TIC. | L’appel à projets lancé par la DGCIS (DIRECTION GENERALE

fonctionnement de ses filières, semble ignorer ce terme et limite son action publique à promouvoir des conditions favorables à l’industrie, à l’innovation et au commerce. En France même, les stratégies de filières ont conduit à des réalisations majeures comme Airbus et le TGV. Mais, dans un monde de plus en plus ouvert et interconnecté, les politiques de filières doivent être complétées par des encouragements * Les termes surlignés sont définis dans le glossaire en fin d’ouvrage. 10 À quoi servent les filières 

[pic] TABLE DES MATIERES : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE 3 ANALYSE EXTERNE DE L ENTREPRISE 6 1 – Diagnostic de externe 6 2 : Diagnostic interne 6 LES ETAPES STRATEGIQUES 9 1 – Les sources de marché 10 2 – Le ciblage 10 3 – Positionnement 10 4 – Facteurs clés ou éléments moteurs 11 [pic] PRESENTATION DE L’ENTREPRISE Dans cette première partie nous allons tenter de vous faire un bref mais complet aperçu de l’entreprise

objectifs sont alors définis par les managers qualitativement et quantitativement et sur horizon temporel. (ex : ↗ CA de 5% - conquérir nouveau marché - ↘ du taux du turn over … ) Les objectifs doivent : Refléter la stratégie de l’E ( objectifs stratégiques ) : quelles sont les grandes orientations de l’E ; Fournir des indications sur les ressources à mobiliser en priorité ( objectifs logistiques) Pouvoir être transformés en consignes spécifiques ( objectifs opérationnels) : les actions à mettre

Comportements stratégiques et performances de marchés 1. De la concurrence pure et parfaite à la concurrence imparfaite 2. La concurrence à la Bertrand : concurrence en prix 3. La concurrence à la Edgeworth :concurrence en rendements décroissants 4. La concurrence à la Cournot : concurrence en volume 5. Concentration du marché et performance 6. Fusion et politique de la concurrence 3 + Programme du cours Chapitre 2 : Comportements stratégiques et différenciations

 Dans le cadre du module d’études de cas pratique, nous avons effectué le diagnostic stratégique de l’entreprise THALES. Il est important de noter que tous les groupes constituant ce module étudient la même entreprise avec donc un départ sur le même pied d’égalité. A nous de faire en sorte de fournir une étude plus complète et originale que les autres groupes afin de se démarquer. De ce fait, au sein de notre groupe, nous nous sommes repartis les taches afin de finaliser le travail demandé de

Chapitre 1 analyser l’industrie ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������5 Æ LinkedIn : la révolution du recrutement (p. 47) 6 Chapitre 2 analyser la stratégie de l’entreprise ����������������������������������������������������������������������7 Æ Le business model de Zara (p. 81) 8 Chapitre 3 La dynamique concurrentielle ��������������������������������������������������������������������������������������9 Æ Airbus et Boeing