Analyse Interne Sncf

CONCEPTS ET IDEES CLES Composition de l’ouvrage : Corps principal : douze chapitres regroupés en 2 parties. Sources et bibliographie (articles et revues, études) Idées principales Le chapitre 1, introduction aux deux grandes parties de l’ouvrage, analyse les raisons de l’essor de la fidélisation des clients : - limites de la publicité classique : non-individualisation du message, mesure imprécise de la rentabilité, arrosage trop large) ; - la fidélisation permet de capitaliser la connaissance des

Domaine National de Saint-Cloud (Hauts de Seine) 17. Rocher de Monte Carlo 18. Cité des sciences de La Villette (Paris) 19. Parc de Miribel-Jonage (Rhône) 20. Château de Versailles (Yvelines) Les acteurs du tourisme v Transport de personnes: fer (SNCF), terre (location de véhicules, autocaristes..), mer (ferries, bateaux de croisières…), air (transport aérien de personnes) v Hébergement indépendante ou de chaîne (hôtellerie classique, hôtellerie de plein air, gîtes, maison d’hôtes, auberges de

droit européen est un résultat de l’influence ascendant. La transaction devant l’autorité française (la non contestation des griefs) a servi en quelque sorte d’exemple pour la procédure communautaire. Dans ma première partie je vais donc faire un analyse de la procédure française avec les cotés positifs et négatifs qu’elle peut avoir (A), en mettant en évidence les différences principales avec la procédure de transaction communautaire (B). Dans la deuxième partie on va voir les répercussions que ces

Note sur l’industrie mondiale de la planche à voile, 1983 : analyse. 1. Présentation générale En plein essor dans les années 80, le marché de la planche à voile a subi quelques sérieux revers ces dix dernières années. Et notamment en 2004 qui fut une « année noire » pour le secteur de la planche à voile. Matériel trop élitiste, trop onéreux, concurrence d'autres disciplines... La tendance s'inverse à nouveau depuis peu et les ventes de matériel continuent à bénéficier d'une croissance soutenue

Opportunités/menaces : Schéma SWOT externe 1/2 7 C. Diagnostique interne 7 1. Analyse fonctionnelle 7 2. Carré de compétitivité 7 3. Analyse du Portefeuille d’activités 8 4. Forces/ Faiblesses (SWOT 2/2) 9 II. Stratégie Marketing : 10 1. Segmentation : 10 2. Ciblage : 10 3. Le positionnement 10 4. Stratégie de développement 11 III. Mix Marketing 12 1. Analyse des 4P 12 2. Cohérence interne entre les 4P 13 3. Cohérence avec le diagnostique stratégique 14

5 : Analyse concurrentielle Graphique 6 : Evolution des coûts de transport en fonction de la distance Graphique 7 : Exemple d’un Aller – Retour Graphique 8 : Exemple d’un One Way Graphique 9 : Exemple d’une Triangulaire Graphique 10 : Exemple d’une Triangulaire ouverte Graphique 11 : Echantillons du nombre de transports par jour Graphique 12 : Loi normale ou de Gauss Graphique 13 : Analyse de la loi normale Graphique 14 : Analyse de la loi normale avec 50% de confiance Graphique 15 : Analyse de la

opération de chargement et de déchargement de marchandises pondéreuses en vrac incluant les opération de réception, de stockage, réexpédition et dédouanement. trouve les ressources humaines indispensables au bon déroulement des opérations interne de manutention 24 CDI avec 1 contremaitre, 21 portiqueurs et 2 coordinateurs d’exploitation et en externe en faisant appel au personnel du BCMO, GEMFOS et Occasionnels de plus détache du personnel sur SEA INVEST CARRONTE (SIC) Durant cette

définition et de co-construction de démarches pertinentes, d’implication des parties prenantes aux démarches engagées conduit les entreprises à considérer l’environnement dans lequel elles évoluent et à instaurer un dialogue avec leurs parties prenantes, internes et externes. Ainsi, l’enjeu que représentent les parties prenantes est maintenant pris en compte dans la plupart des référentiels internationaux de responsabilité sociétale tels que la norme ISO 26000, la GRI ou les principes directeurs de l’OCDE

hiérarchisée. Néanmoins, comme nous le verrons, dans certaines situations, la décision ne relève pas seulement de cette organisation hiérarchique mais également de processus distribués et non contrôlés par les acteurs. Nous montrerons comment une analyse des mécanismes de coopération peut dans ce type de cas révéler les faiblesses organisationnelles du système et aboutir à des recommandations remettant en cause l'organisation du travail. En conclusion, nous montrerons que, même dans un système

changer la culture organisationnelle ? 3 1- Définitions de la culture d’entreprise  Un modèle de présupposés que le groupe a inventé, découvert ou développé en apprenant à faire face à ses problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne [SCHEIN 1981]  Un modèle transmis historiquement, de significations personnifiées par les symboles, un système de conceptions héritées s’exprimant dans des formes symboliques au moyen duquel les hommes communiquent et développent leurs connaissances