Strategie D Un Entrant Potentiel

Stratégie des firmes Ce cours d'organisation industrielle avancé se concentre sur quatre grandes catégories de stratégies de marchés. La première a pour objectif de jouer sur les capacités de production d'un opérateur en place et sur le signal envoyé aux concurrents. La seconde comprend les stratégies agressives de prix envers les concurrents (notamment la prédation). La troisième concerne les stratégies de fidélisation de la clientèle. Et enfin, la dernière catégorie vise toutes les

marché de l’outdoor est partagé par trois sortes d’acteurs : les leaders, les challengers, et les suiveurs. On remarque que les géants du sport, à savoir Nike et Adidas, sont relativement peu présents sur le marché de l’outdoor. Cependant, leurs stratégies sur ce marché sont d’autant plus agressives qu’elle représente une source de croissance considérable qui permettrait de compenser le ralentissement du secteur traditionnel du sport. Le marché reste très concurrentiel, et les Grands du secteur

consacrée à la compréhension des forces qui influencent l’élaboration de la stratégie et qui doivent être prises en compte dans les processus stratégiques. Certains auteurs prétendent que les forces à l’œuvre dans une industrie ou sur un marché sont les plus importantes : les entreprises dont l’environnement est plus favorable obtiendraient de meilleurs résultats, indépendamment de leur stratégie. Selon ce point de vue, la stratégie est déduite : elle consiste à identifier les opportunités de l’environnement

 LA DEMARCHE STRATEGIQUE Qu’est ce que la stratégie ? La stratégie est définie par plusieurs économistes et historien, en effet celle-ci comporte plusieurs facettes. Pour Chandler, la stratégie est la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre. D’autre part, pour Wright, la stratégie est composée de plans pour atteindre des résultats en rapport avec des missions et les objectifs

circulation des moyens de production et que la possibilité pour tout « entrant » potentiel de pénétrer dans une activité sans restriction. La conclusion logique d'un tel fonctionnement de la concurrence est une égalisation des taux de profit ou, tout au moins, une tendance certaine à cette égalisation. Mais l'entrée dans les diverses activités n'est pas toujours aisée la circulation du capital ne s'opère pas sans difficultés. La stratégie des « firmes en place » dans des activités données consiste à

TAF 2 : Analyse environnementale (PEST) TAF 3 : Analyse interne (Chaîne de valeur) TAF 4 : Portefeuille d’activités      Segmentation stratégique Représentation du portefeuille d’activités (BCG) 5 forces de Porter (pour chaque segment)  TAF 5 : Analyse de la stratégie corporate     TAF 1 : Présentation générale rappelez les grandes dates, principaux faits et chiffres de celle­ci (historique,  grandes étapes de développement, acticité(s), CA, PdM, etc.) puis définissez la  Vision et la Mission, les Buts

Veille concurrentielle M2 EMI / ESAM- IAE Lille © Jérôme Ibert Introduction Fondements de la veille de l’entreprise 1 Veille concurrentielle M2 EMI / ESAM- IAE Lille © Jérôme Ibert La veille et l’anticipation… •  stratégique   La stratégie   Le diagnostique stratégique   Les options stratégiques •  concurrentielle   Les politiques relationnelles, leur dynamique   La veille, la prospective, l’intelligence économique •  Technologique   Les ressources et compétences

Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 1 Michael PORTER Matrice de Mc KINSEY Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 2 Michael Porter reprend à son compte la philosophie du modèle d’Ansoff auquel il apporte la rigueur de la méthodologie d’analyse scientifique de Descartes son modèle procède donc, pour un Business donné, D’un Diagnostic Externe ( Opportunités / Menaces ) et d’un Diagnostic Interne ( Forces / Faiblesses ) Le DIAGNOSTIC EXTERNE Cherchant

déterminer leur nombre, leur taille, leur pouvoir, et d’identifier ceux qui disposent d’un monopole. Selon l’analyse de Michael Porter, les forces qui agissent sur la position concurrentielle sont l’intensité de la concurrence, l’influence des nouveaux entrants et des produits de substitution, ainsi que le pouvoir de négociation de l’entreprise par rapport à ses clients et à ses fournisseurs. Le diagnostic stratégique doit permettre de cerner la position de l’entreprise par rapport à ces forces. Si l’entreprise

partie statique. 3) Le concept original de barrières à l'entrée L'existence des barrières à l'entrée est supposée permettre aux firmes en place de jouir d'une position avantageuse en élevant le prix au dessus du coût marginal, sans que les entrants potentiels puissent avoir intérêt à entrer. Le concept de barrières à l'entrée apparaît avec BAIN en 1956. Il en fait une donnée structurelle des marchés. A l'origine, BAIN retient trois sortes de barrières. Elles peuvent provenir  d'économies d'échelle