Strategie D Un Entrant Potentiel

Localisations des produits . . . . . . . . . . 3.3 Crédibilité de la prolifération des produits ? 3.3.1 Incitation à retirer des variétés . . . 3.3.2 Restaurer le pouvoir d’ engagement . 4 Contrats d’ exclusivité 4.1 Extraction du surplus de l’ entrant potentiel 4.1.1 Hypothèses . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Détermination du contrat optimal . 4.1.3 Propriétés du contrat optimal . . . . 4.1.4 Asymétrie d’ information . . . . . . . 4.1.5 Plusieurs acheteurs . . . . . . . . . . 4.1.6 Distributeurs stratégiques

CONSEIL EN MANAGEMENT ET INTÉGRATION DE SOLUTIONS STRATÉGIE ET ORGANISATION I GESTION DE LA RELATION CLIENT I GESTION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE GESTION DES HOMMES ET DU SAVOIR I FONCTION FINANCIÈRE I INTÉGRATION DE SYSTÈMES SOLUTIONS D'INFRASTRUCTURE I TECHNOLOGIES ÉMERGENTES I EXTERNALISATION DE SERVICES Le lièvre et la tortue AMÉRIQUES - EUROPE - ASIE Rédaction : Maurice Marchand-Tonel Coordination et diffusion : Claire Thiebaut Chef de projet : Valérie Onnaïnty Avril 2003 BearingPoint

fournisseurs, les nouveaux entrants potentiels et les offreurs de produits de substitution. 2.1.1 La rivalité entre concurrents existants : le marché de la confiserie décroche ( - 3,9% en valeur en 2005 ) une concurrence immense ( Cadbury, Solinest, Haribo, Andros…) émergence des produits sans sucre ou allégés en sucre. Il va sans dire que le marché de la confiserie est atomisé et a besoin constamment de nouveautés. 2.1.2 La menace de nouveaux entrants potentiels : un marché ouvert

« un avantage des firmes en place dans une industrie sur des entrants potentiels, avantage qui se traduit par la mesure dans laquelle les entreprises en place peuvent élever leur prix au-dessus du niveau concurrentiel sans susciter l’entrée de nouveaux concurrents dans l’industrie». Les barrières à l'entrée sont donc les «obstacles que doit surmonter une entreprise » souvent connue sous le nom de candidate à l'entrée ou nouveau entrant dans les manuels de microéconomie, « désirant se lancer sur

Microéconomie : Économie Industrielle et stratégie d’entreprise PBL SITUATION PROBLEME N°2 « Les caractéristiques du marché aérien » Année 2012/2013 Table des matières Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 I. Étude de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 II. Structure du marché aérien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 A. Le modèle de Porter . . . . . . . . . . . . .

Aujourd’hui dans notre économie, la bataille sur les marchés fait rage entre les entreprises, de nouvelles stratégies sont mises aux points afin de grappiller des parts de marché, défendre son territoire, ou encore même défendre son marché contre les nouveaux entrants. Plus votre secteur engendre des profits et plus cela est rapide, et plus le nombre de concurrents et de nouveaux entrant ira en augmentant. C’est pour cela que des entreprises élaborent des plans afin de diminuer le nombre d’entrants

[Analyse stratégique du Groupe Pernod Ricard] | Malgré un contexte économique incertain en Europe et dans le nord Américain, comment le groupe Pernod Ricard peut-il encore assoir sa place sur le marché mondial des vins et des spiritueux avec une stratégie d’internationalisation ? | Sommaire Introduction Le Groupe Pernod Ricard a été crée en 1975 par le rapprochement des deux sociétés françaises de spiritueux anisés : Pernod, dont la création date de 1805, et Ricard, crée par Paul Ricard

SOMMAIRE Introduction I. Pourquoi utiliser Porter? II. Les 5 forces de Porter . Menace des nouveaux entrants . Pouvoir de négociation des clients . Menace des produits de substitution . Pouvoir de négociation des fournisseurs . La compétitivité . L’Etat III.Etude de cas : SAB MILLER . Le rôle de Porter dans la stratégie . L’entreprise SAB MILLER . Analyse Interne . Analyse Externe . Stratégie Conclusion INTRODUCTION Créée en 1970 Professeur d’Harvard : Michael Porter Outil technique d’analyse

Remise en cause de l’hypothèse de libre entrée : - Les firmes ont la possibilité de bloquer l’accès au marché à des concurrents potentiels Relâchement de la concurrence - 3 II. DÉFINITIONS (1) BARRIÈRES À L’ENTRÉE : • Définition du point de vue des firmes déjà en place (Bain (1956)) : • Définition du point de vue des entrants potentiels (Stigler (1968)) : 4 II. DÉFINITIONS (2) 2 types de barrières à l’entrée : Les barrières à l’entrée naturelles = Les barrières

Stratégie INTRODUCTION  Définition des objectifs stratégique de l’entreprise  Mise en Acte de la stratégie (réalisation des objectifs) Père fondateur : Ansoff Modèle le vecteur de croissance (1970) 2 types de démarches stratégiques : - Dirigeant : rationalité procédurale (identification des variables, choix des variables) -> limitée (chaque individu à sa propre représentation de l’environnement, sa propre perception, on ne peut pas connaitre tous les éléments pour prendre une bonne décision)