Segments De Clientèle Restauration

* Analyse sectorielle de la restauration rapide en France Document Transcript * 1. SommaireIntroduction .............................................................................................. 1 I. Etude des conditions de base ................................................... 2 1) L’offre ............................................................................................ 2 2) La demande ................................................................................... 5 3)

pourboires ; ceci empêche aussi de se mettre les mains dans les poches (interdiction des temps morts). McDo se vante souvent de créer des emplois. En fait un serveur, en restauration gastronomique, sert de 1 à 5 clients par heure ; en restauration classique on passe de 5 à 10 clients ; pour atteindre 7 clients... par minutes en restauration rapide ! Ainsi un serveur McDo remplace environ 150 serveurs traditionnels. Si on tient compte de ces chiffres, on peut considérer que McDo supprime plus d'emploi qu'il

* de répondre aux besoins d’une catégorie de clients se concentrant sur un segment particulier de demande : (exemple du laboratoire Biron, spécialisé dans l’homéopathie). On parle alors de stratégie interstitielle, c’est à dire destinée à occuper un interstice du marché en termes de produit ou de clientèle. Lorsqu’il s’agit d’un produit particulier, on emploiera le terme de stratégie de niche, dans le cas d’une clientèle spécifique, on utilisera le terme stratégie de créneau. * de proposer

groupes stratégiques 23 III. Le diagnostic interne 26 A. L’avantage concurrentiel 26 B. Les ressources et compétences distinctives 26 Les ressources et compétences distinctives dans la stratégie ACCOR 26 IV. Conclusion 29 A. Une clientèle fidèle 29 B. Les résultats d’Ibis 29 I. Présentation de la chaîne Ibis La chaîne d’hôtels Ibis appartient au groupe Accor, leader européen dans le domaine de l’hôtellerie. A. Le groupe Accor Le groupe Accor, en sa qualité de

les hôtels 0-1* fonctionnels mais sans âme, oubliés les établissements 2* qui offraient du confort à leurs clients sans pour autant susciter d’émotion : l’hôtellerie économique fait sa révolution. Design, contemporaine, elle adapte son offre à une clientèle moderne et urbaine de plus en plus friande de qualité à prix serré. Alors que les groupes hôteliers redonnent un coup de neuf à leurs enseignes historiques, une floraison de nouveaux concepts apparaissent à travers le monde. La course au développement

[pic] I- Qu’est ce que l’hôtellerie ? 1- Définition générale : L’hôtel de tourisme est un établissement commercial d’hébergement classé, qui offre des chambres ou des appartements meublés en location à une clientèle de passage ou à une clientèle qui effectue un séjour à la journée, à la semaine ou au mois mais qui n’y élit pas domicile. Il est exploité toute l’année en permanence ou seulement pendant une ou plusieurs saisons. Il est dit “ hôtel saisonnier ” lorsque sa durée

leviers peuvent être utilisés : Gestion de la demande et du « mix clientèle » : La segmentation est la base du marketing opérationnel et donc du « Revenue Management ». En fonction de la stratégie de l’établissement la clientèle est décomposée en différentes catégories. Cette répartition est prise en compte pour optimiser les ventes. Il s’agit donc de définir chaque jour ce que l’on souhaite comme client, c’est à dire sélectionner les segments les plus profitables pour l’hôtel. Gestion du « pricing » :

naissance à PrePay Solutions. | 2010 | * Accor Thalassa, la marque bien-être du Groupe, change de nom et devient Thalassa sea & spa. * Approbation du traité d'apport-scission par le Conseil d'administration. * Accor cède les activités de restauration à bord des trains de la Compagnie des Wagons-Lits à Newrest. * Le Conseil d’Administration de Accor annonce un changement de la Direction exécutive. * | 2011 | * Earth Guest day 2011 : le 22 avril, les collaborateurs Accor se mobilisent

présence d’un continuum bien-service, c'est-à-dire que la distinction produit service s’avère difficile. Le produit « club de vacances » se compose de plusieurs éléments ; le site touristique ; l’équipe d’animation ; les activités sportives ; la restauration ; l’hébergement. Le marché touristique est de plus en plus concurrentiel ; la « formule club » est au cœur de toutes stratégies de développement. En effet le « tout compris » est de plus en plus présent. Cette formule inclus toute la nébuleuse

de 1.494 milliard d’euros, ce qui représente une augmentation de 6% par rapport à l’année précédente. Même lors de la traversée de la crise financière, le Club Med n’a pas fléchi et ceci peut s’expliquer par son repositionnement stratégique sur un segment de population non affecté (ou affecté à moindre échelle) par ces périodes économiques pourtant peu favorable au secteur du Tourisme. Le marché sur lequel le Club Méditerranée entend désormais se faire une place est celui du tourisme haut de gamme