Questionnaire Satisfaction Client Leclerc

LA BANALISATION DU LUXE DEMOCRATIZATION OF LUXURY Eric VERNIER Pierre GHEWY RESUME : Depuis une quinzaine d’années, le marché du luxe n’est plus réservé à une élite puisque la plupart des achats pratiqués sont effectués par des clients occasionnels, ce qui a conduit les entreprises à s’adapter par une nouvelle stratégie. En effet, suite à l’intensification de la concurrence et à la concentration du secteur qui engendrent une contrainte de rentabilité immédiate, mais aussi en raison des impératifs

afin de réaliser au mieux notre mémoire et notre soutenance de fin d’année. Nous avons donc choisis d’analyser l’ensemble de la stratégie et la culture d’entreprise du LCL pour enfin comparer nos 2 agences respectives, une située à Maisons Alfort Leclerc (94) composée de 10 salariés et l’autre située à Paris Patay (75) composée de 10 salariés également. Pour nos recherches nous avons utilisés différents moteurs de recherche, l’intranet ainsi que l’aide de nos directeurs d’agences respectifs.

Nathan et Bernard - découvrent le commerce de l’électroménager. 1957 - 1966 : les règles d’or du commerce Les trois frères DARTY développent leur entreprise et, grâce au contact de la clientèle, découvrent les règles d’or du commerce : “un client n’est satisfait que si le produit qu’il achète fonctionne et rend les services que l’on attend de lui”. Leur politique commerciale est donc de proposer des prix bas, ainsi qu’une livraison et un dépannage rapides. Ils créent un entrepôt à Bagnolet

(Darty Rhône-Alpes, Darty Nord-Pas-de-Calais, Darty Alsace-Lorraine, Darty Normandie, Darty Provence-Méditerranée, Darty Ouest) afin de garantir une proximité managériale et un contact plus direct des équipes de vente, livraison et S.A.V auprès des clients. Darty entre en bourse en 1976. Darty crée Dacem, société lui assurant l'approvisionnement et la gestion des pièces détachées et des accessoires pour les produits électrodomestiques. [pic]En avril 1988, l’équipe dirigeante prend l'initiative

de produit bio. Leur principale faiblesse et le prix au quels ils vendent leurs produits. C’est pourquoi ces magasins se font fortement concurrencer par les GMS. Néanmoins leur principal avantage est la relation qu’ils entretiennent avec leurs clients. Ils fidélisent donc plus facilement leur clientèle et bénéficies d’une bonne image de marque transmise par le «bouche-à- oreille»; car ils font peu de publicité. De plus, en proposant un large choix de produits, les consommateurs les achètent même

have touched a lot of companies including plenty of corporations that were customers of AREMA Hydraulique. That is the reason why it was a good period for them to try to relaunch their customer and increase their reputation in order to touch new clients. Before beginning any description of the product proposed by AREMA and my work within this company, it could be interesting and reasonable to explain more about the company itself and its environment. 1. AREMA Hydraulique AREMA Hydraulique

valeur de l’industrie. C’est l’ensemble de toutes les étapes par lesquelles passent les produits (biens et services) depuis les fournisseurs jusqu’aux clients, en passant par les distributeurs. Dans notre cas, nous avons déterminé la chaîne de valeur de l’industrie de l’optique suivante : Nous avons constaté que les magasins Atol sont les clients des différentes marques de montures de lunettes. Des représentants se rendent directement dans les magasins et proposent leurs produits. La centrale

efforts sur les marques des distributeurs (MDD) ƒ2 - Les cartes de fid€lit€ Section 2 - Agir sur le point de vente ƒ1 - La th€„tralisation des offres ƒ2 - L’utilisation du marketing sensoriel ƒ3 - Augmenter la qualit€ de service afin de fid€liser les clients Section 3 - La communication ƒ1 - La communication corporate ƒ2 - Communication sur les marques de distributeurs : les distributeurs en qu‰te d’audimat ƒ3 - La cr€ation d’une relation entre l’enseigne et le consommateur CONCLUSION SUPPORTS BIBLIOGRAPHIQUES

(plusieurs méthodes de vente); on note ainsi un espace de vente type show room pour recevoir la clientèle (grands comptes) qui se déplace, un site internet qui permet la consultation de l’assortiment mais également la vente en rendez-vous chez le client. De part cette stratégie multi canal, on parle de zone de chalandise et de zone d’activité. Voici comment on peut les analyser La zone de chalandise est déterminée par des courbes isochroniques (reliant ensemble des points situés à un temps de

orienté résultats » et du « Plan marketing » Aux consultants avec qui je travaille, en particulier Claude Garcia-Zunino pour ses relectures attentives. À la Cegos et à tous ceux qui m’ont soutenue dans ce travail et au cours de ces deux années. À nos clients et participants de plus en plus nombreux à nos formations et à qui cet ouvrage est particulièrement dédié. À Juliette Dumont, Magali Langlade et toute l’équipe éditoriale qui m’ont accompagnée dans cette aventure passionnante. III Table des