Matrice Porter Les Deux Vaches

pourrait dire de quelqu’un qui accepte les tâches les plus difficiles qu’il poursuit une stratégie à haut risque. Nous opposons la stratégie comme plan– tourné vers l’avenir – à la stratégie en tant que modèle qui retrace un comportement passé. Les deux définitions nous semblent valables : les entreprises mettent au point des projets pour leur avenir et tirent des modèles de leur passé. On peut qualifier la première de stratégie projetée et la seconde de stratégie réalisée. Ainsi, la question

ressources • l’efficacité est le fait de réaliser les objectifs et les finalités poursuivis Phase 4 : la vigilance dans l’action Il s’agit du suivi de la situation en cours de processus d’emplois des ressources. Ce suivi peut prendre deux formes : a) l’observation directe des actions et de leurs effets b) le recours à un système d’information Phase 5 : l’intervention corrective Il faut choisir et pouvoir mettre en œuvre une action corrective si nécessaire • sur les

Pour mieux communiquer… Page 5 sur 46   27 Pour mieux communiquer… I.  Analyse des 5+1 forces de Porter r Porte rr A.  Concurrence au sein du secteur B.  Pouvoir de négociation des clients C.  Pourvoir de négociation des fournisseurs D.  Menace des produits substituts E.  Menace des nouveaux entrants F.   Etat II.  Analyse de la matrice BCG A.  Données préliminaires à la construction de la matrice 1)  2)  3)  4)  Marché de la téléphonie mobile pour les particuliers Marché de la téléphonie mobile

[pic] SOMMAIRE Introduction I. Présentation du groupe La Poste II. Missions, visions III. Buts et objectifs IV. Stratégies générales et opérationnelles V. SWOT / PESTEL VI. Modèle des cinq forces de Porter VII. La chaîne de valeur de Porter VIII. Matrice BCG interne Conclusion Annexes Introduction « La confiance donne de l’avance » Issue des relais de poste créés par Louis XI en 1477 pour le transport des messages royaux, La Poste a évolué à travers les siècles

Michelin-----------------------------------------------------------P 22 a. Micro environnement: les partenaires de Michelin b. Menace et opportunités du marché précisé par la méthode PESTEL c. Analyse concurrentielle et les cinq forces de PORTER 3) L’analyse SWOT-------------------------------------------------------------------------------P 33 4) Les décisions stratégiques de Michelin par DAS------------------------------------------P 37 a. Véhicules de tourisme

Le boston consulting group (BCG) Arthur D. Little (ADL) Mc Kinsey L’objectif de ces modèles est de situé les activté de l’entreprise par rapport à deux critères : La postion concurrentielle de l’entreprise Les perspectives de développement du domaine d’activité La grille d’évaluation des activités proposées par le BCG est fondée sur deux critère conditionnant la profitabilité et l’avenir d’un domaine : taux de croissance du marché (aspect dynamique) mesuire perspectives du domaine pour

analyser l'histoire et l'organisation du groupe E.LECLERC puis nous détaillerons les différents Domaines d'Activité Stratégiques qui le composent. Cette analyse interne sera suivie d'une analyse externe basée sur le secteur de la grande distribution. Ces deux études permettront de mettre en évidence les forces et les faiblesses d'un groupe dans un secteur d'activité présentant de nombreuses menaces et opportunités. Dans une seconde partie, nous étudierons les différents choix stratégiques qu'a suivi le

On appelle groupes primaires au sein desquels tous les individus se connaissent (famille, voisins, amis, collègues,…) à l’opposé des groupes secondaires dont chacun ne connaît pas personnellement tous les membres (association, clubs sportifs,…). Ces deux catégories sont appelés groupe d’appartenance. L’individu est également admiratif, ou au contraire critique, envers d’autres groupes auxquels ils n’appartiennent pas (vedettes de cinéma). On parle ici de groupe de référence. Le responsable

Présentation de l'entreprise 　　　1. Historique 　　　2. Chiffres clés 　 3. Evolution récente B. Identification des DAS 　1. Le Tour Operating : coeur de métier 　 2. L’ensemble des DAS II. ATTRACTIVITE DE L’ACTIVITE TOUR OPERATOR A. Matrice A. D. Little 1. Les critères du stade de maturité 2. Les implications stratégiques du stade de maturité B. Analyse de la structure concurrentielle 1. Pressions de la part des fournisseurs 2. Pressions de la part des clients

 Menace des nouveaux entrants F.  Etat II.II.II.II.  Analyse de la matrice BCGAnalyse de la matrice BCGAnalyse de la matrice BCGAnalyse de la matrice BCG A. Données préliminaires à la construction de la matrice 1)  Marché de la téléphonie mobile pour les particuliers 2)  Marché de la téléphonie mobile pour les professionnels 3)  Marché de la téléphonie fixe 4)  Répartition du chiffre d’affaires B. Analyse de la matrice BCG 1)  Analyse générale de la situation et diagnostic 2)  Analyse