Matrice Porter Les Deux Vaches

mieux communiquer… Page 5 sur 46 27 Pour mieux communiquer… Porter I. Analyse des 5+1 forces de Porter 28 A. Concurrence au sein du secteur B. Pouvoir de négociation des clients C. Pourvoir de négociation des fournisseurs D. Menace des produits substituts E. Menace des nouveaux entrants F. Etat II. Analyse de la matrice BCG 28 29 30 30 31 31 32 32 32 34 35 39 A. Données préliminaires à la construction de la matrice 1) 2) 3) 4) Marché de la téléphonie mobile pour les particuliers

extrêmement dangereuse : vous êtes sur votre technologie (leader) et vous innovez régulièrement, car votre portefeuille de produits vous rapporte suffisamment. Et un beau jour, parce que vous n'y avez pas prêté attention, vous perdez tout l'attrait de vos 'vaches à lait' car la technologie dite 'dormante' a aussi progressé et est arrivée au niveau de vos produits 'bas de gamme' qui vous rapportaient tant! * Intelligence innovation Elle concerne tout ce qui lie le "renseignement", "l'espionnage industriel"

une place particulière dans l’esprit des consommateurs. • Positionnement (2) : conception d’un produit et de son image dans le but de lui donner une place déterminée dans l’esprit du consommateur. • Eléments moteurs : il s’agit de définir une ou deux variables du marketing-mix sur lesquelles l’accent va être mis afin de créer un avantage concurrentiel. • Marque : ensemble de signes (alphanumériques et dessin) qui supportent et mettent en valeur l’identité d’un produit, d’un service ou d’une

Danone à moyen et long terme et de préparer dans les meilleures conditions sa succession à la tête de l’entreprise. Dans cette même logique, le Conseil d’Administration a donc décidé de créer un Comité stratégique du Conseil d’Administration animé par deux têtes qui sont : son Président et le Directeur Général. Ainsi, le but d’une animation et d’une direction bicéphale est double :  La première raison est de faire bénéficier au groupe Danone, par le biais de Franck Riboud, une connaissance et une expérience

s'autofinancent Maintenir la position dominante Vaches à lait Contribuent peu à la croissance, dégagent des liquidités Rentabiliser Croissance FAIBLE Dilemmes Susceptibles de contribuer à la croissance, réclament des liquidités Investir, segmenter ou abandonner Poids morts Ne contribuent ni à la croissance, ni aux profits; sont menacés Abandonner ou maintenir sans investissement Lancement Déclin FAIBLE FORT Maturité 18 Matrice BCG : Outil d'analyse Prendre conscience du positionnement

stratégie 2. Développement de la notion de stratégie 3. Les modèles stratégiques 4. La démarche stratégique Exercices UNITÉ 2 : LES OUTILS D'AIDE A LA DECISION STRATEGIQUE 1. Le cycle de vie du produit 2. La matrice du Boston Consulting Group 3. La méthode A Doo Little 4. La méthode M. Porter Exercices UNITÉ 3 : DU GIAGNOSTIC AUX CHOIX STRATEGIQUES 1. Stratégies et croissance de l'entreprise 2. Stratégies et nature de la demande 3. Stratégies et segmentation de la demande 4. Stratégie "pousser-tirer"

compétitif). Ils permettent de rechercher une domination par les coûts (effets d’échelle et d’expérience). * Limites : difficultés de reconversion en cas de changement défavorable de l'environnement. Remarque : on peut positionner l’entreprise grâce à deux axes (niveau de spécialisation / degré de vulnérabilité). La diversification : Elle consiste à aborder un domaine d’activités contigu ou différent de ses activités habituelles. Elle est souvent basée sur l’identification des vecteurs de croissance

Diagnostic externe................................................................................................ 10 3.1.1 PESTEL .......................................................................................................... 10 3.1.2 Porter............................................................................................................ 12 3.1.3 La segmentation stratégique de la filière fromagère................................... 13 3.1.4 Les cartes stratégiques .........

composantes du diagnostic stratégique ? Pour définir une stratégie efficace, l'organisation doit tout d'abord procéder à un diagnostic stratégique. Il repose sur l'analyse du passé, la recherche d'explications et un effort de causalité. Se fait en deux temps : d'abord, une analyse interne, puis, une analyse externe. Nous nous intéressons ici au diagnostic stratégique interne. 1. Qu'est-ce qu'un diagnostic stratégique ? •. « élaborer une stratégie, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels

marque: 35 2. La valeur marketing : 35 3. Stratégie de marque 37 4. Audit marque : 37 III. AUDIT GAMME 37 1. Gestion de l’assortiment : 37 2. Gestion de gamme : 37 a. Cuir 37 b. Segment textile : 38 4. Matrice McKinsey 39 a. Cuir : 39 b. Textile 40 5. Analyse liée des matrices 40 IV. LA marque 40 1. Stratégie de marque 40 2. Audit marque : 41 V. Stratégie concurrentielle long terme 41 1. Rapport de force entre clients et fournisseurs ? 41 2. Est-ce que la qualité est un rapport