Matrice Porter Les Deux Vaches

écologique, santé, biodégradable. Redorer l’image du géant du tabac Philip Morris. Donner une image plus rassurante Table des Matières INTRODUCTION I. Analyse 1. Externe a. 5W2H b. MODE TC c. PESTIEL CD d. Typologie des consommateurs e. PORTER 6 2. Interne a. PLC b. McKinsey c. BCG d. ANSOFF e. Forces et faiblesses du mix (4+3 P) 2. Diagnostic 1. SWOT 2. Enoncé du diagnostic 3. Stratégie 1. Stratégie globale 2. Axes de développement 3. Objectifs qualitatifs 4. Objectifs quantitatifs

Exercice 1 Vous êtes sollicité, entant qu’assistant, par les dirigeants d’une Compagnie Aérienne (CA) pour effectuer une analyse des forces commandant l’intensité concurrentielle dans le sectéur du transport aérien. Ils vous présentent en vrac, les éléments suivants : Le secteur du transport aérien est très dépendant de l’activité économique et d’événements géopolitiques (guerre en Irak, 11 Septembre 2001, etc.)Ainsi, dés lors que la croissance économique globale n’est plus au rendez-vous,

Inès Dumoulin – Fayçal Bacha 18/03/2010 Sommaire Introduction 1 I – Le marché du tourisme 2 1 – L’évolution du marché du tourisme 2 2 – Les éléments influents sur l’activité 3 3 – La typologie du consommateur 3 4 – Les 5 forces de Porter 4 a – Barrières à l’entrée 4 b – Produits de substitution 4 c – Pouvoir des fournisseurs 5 d – Pouvoir des clients 5 5 – L’analyse PESTE 6 a – Politique : 6 b – Economique : 6 c – Socioculturel : 6 d – Technologique : 7 f – Environnemental :

Présentation des concurrents p. 8 3.5. Analyse des prix du marché p. 11 3.6. Analyse de la notoriété et des perceptions des marques p. 12 3.7. Schéma de PORTER p. 16 3.8. Analyse du positionnement de Tango p. 18 3.9. Analyse des parts de marché p. 21 3.10. La matrice BCG p. 23 3.11. Les Facteurs Clés de Succès p. 24 3.12. Analyses des attitudes et comportements p. 26 3. Choix de positionnement nouveau p. 31 4

Cycles de vie des bases stratégiques 17 Atout technologique 21 Analyse du système concurrentiel 22 Matrice BCG 2 22 Analyse de l’attrait d’une industrie selon ses forces concurrentielles 22 Analyse des positionnements des concurrents et groupes stratégiques 25 Matrice multidomestique 26 Analyse de la position concurrentielle et du portefeuille d’activités 28 Chaine de valeur 28 Matrice mckinsey 30 BCG 31 Introduction « Celui qui est capable de remporter la victoire en s’adaptant

..................................................................3 1.1 Pestel ................................................................................................................................................................3 1.2 Porter .............................................................................................................................................................10 2. Analyse interne ..................................................................

structure du marché. 3. L’école du positionnement La matrice BCG 3. L’école du positionnement La matrice BCG Fort Forte Faible Dilemmes Taux de Etoiles croissance du secteur Part de marché relative Faible Vaches à lait Poids morts Mouvements financiers Mouvements stratégiques souhaitables 3. L’école du positionnement L’analyse sectorielle (Michael Porter) 3. L’école du positionnement La chaîne de valeur (Michael Porter) Infrastructure Human Resource Management Technology

possibilités d’évolution. - par type de clientèle : les produits proposés sur le marché de la décoration sont variés et conviennent à toutes les clientèles possibles. En général, les consommateurs à hauts revenus et ceux à revenus modestes sont les deux principales cibles de ce marché. En effet, les consommateurs à hauts revenus sont fidélisés, car ils n'ont pas réellement de limites de budget et suivent la mode et leurs envies. Les consommateurs à revenus moyens, eux, ont tendance, dans un contexte

industrie de l’autre : -type de produits ou services, -étendu géographique Séance 4 Explorer et exploiter les capacités stratégiques (permettant d’identifier les sources de A.C) 01, les fondements de la capacité stratégique Selon Michael Porter, la compétitivité résulte de la capacité de l’entreprise à générer de la valeur pour le client et/ou dégager des économies Capacité stratégique : l’ensemble de ressources et de compétences dont l’entreprise a besoin pour survivre et prospérer

Comment faire évoluer mon portefeuille d’activité ? Comment répartir mes ressources entre les différentes activités ? Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’entreprise ? L’évaluation de l’intérêt d’une activité repose sur deux facteurs : * L’attrait du marché qui indique l’intérêt, le risque sectoriel et les besoins financiers que représente le segment. Les principaux indicateurs sont : −− La taille actuelle du marché, −− Le taux de croissance prévu, −− La rentabilité