Matrice Comparaison Ponderee

Financière. Un investissement peut être entrepris si les gains attendus sont supérieurs au capital investi. Evaluer un projet d’investissement consiste donc à comparer ce deux éléments : les gains attendus et le capital investi. Or, pour faire cette comparaison il s’agit d’apprécier sa viabilité économique et financière à travers sa rentabilité et le risque associé. Cette étude impose d’expliciter et d’estimer différents paramètres sur les plans : Commercial : marché, débouchés, produits, prix, concurrence

des prix dans le cas de progrès technique endogène 64 Figure II-1: Architecture du modèle 79 Figure II-2 : Réversibilité Up-Down 117 Figure II-3 : Réversibilité Down-Up 118 Tableaux Tableau II-1: Hypothèses techniques 83 Tableau II-2 : Comparaison des coûts d’abattements 90 Tableau II-3 : Impact de la stabilité du signal 102 INTRODUCTION GENERALE Les chocs pétroliers sont à l’origine de l’intérêt porté à la demande d’énergie et, plus particulièrement, de l’attention

activité à un prestataire externe » avec une quasi absence de la notion de transfert du personnel et/ou des équipements. Le concept est situé comme une stratégie d’organisation dans le cadre de la réflexion stratégique de l’entreprise. Par contre, en comparaison avec d’autres concepts, les managers ont tendance à restreindre le champ de l’externalisation aux tâches de sous-traitance. Pratiquement, l'externalisation est associée à l’idée de réduction des coûts, plus que la recherche de recentrage sur le

projets cofinancés par le FC depuis sa création provisoire (en tant qu’“instrument financier de cohésion”) en 1993. Bien que les projets du FC comportent généralement un coût d’investissement d’au moins 10 millions d’écus, afin de faciliter la comparaison avec des projets cofinancés par le FEDER, seuls ont été envisagés dans l’enquête les projets du FC d’un coût d’investissement minimum de 25 millions d’écus. De nouveau, le nouvel échantillon n’est pas nécessairement représentatif de la gamme

gouvernance et les coûts d’agence . . 4. L’importance du secteur d’activité dans la détermination du score de gouvernance . . 5. Conclusion du chapitre . . Chapitre 8 Gouvernance et performance : Validations empiriques et effet de causalité . . 1. Comparaison des pratiques de gouvernance en fonction de la performance .. 2. L’impact de la gouvernance sur la performance . . 3. Relation gouvernance –performance: Effet de causalité . . 4. Conclusion du chapitre . . Conclusion générale . . Bibliographie

procédés, systèmes ou services nouveaux ou améliorés. Exemples d’activités de développement : – la conception, la construction et les tests de pré-production ou de pré-utilisation de modèles et prototypes ; – la conception d’outils, gabarits, moules et matrices impliquant une technologie nouvelle ; – la conception, la construction et l’exploitation d’une usine pilote qui n’est pas d’une échelle permettant une production commerciale dans des conditions économiques ; – la conception, la construction et les

plusieurs éléments. Il ne faut pas confondre quelque chose qui est complexe avec quelque chose qui est compliqué. Par exemple, « Aller faire des courses en ville » est complexe, parce que ça fait appel à des tas de choses (déplacement, parking, choix, comparaison de prix, paiement…), mais ce n’est pas compliqué. En revanche, en informatique, « Double-cliquer » peut être très compliqué pour certaines personnes, mais ce n’est pas complexe : c’est une opération élémentaire. Il ne s’agit pas de n’importe quelles

l'acquisition ou le maintien de l'avantage concurrentiel. Cela c'est traduit par l'intégration progressive de la technologie dans les modèles d'analyse stratégique et la production d'un nombre considérable de démarches et d'outils d'analyse des technologies (matrices de ADL, grappes technologiques, patrimoine technologique, cycle de vie technologique, courbes en S, chaînes de valeur...). Paradoxalement, ce n'est qu'assez récemment que les NTIC commencent à être considérées par une majorité d'observateurs et

...........................108 C:\CNAM\Data.doc Valeur C : Ingénierie des systèmes décisionnels Page 4 Conservatoire National des Arts et Métiers de Lille Data warehouse et data mining Version 1.1 Le 15 Juin 1998 9.3 - PROBLEME DES MATRICES CREUSES...............................................................................................................108 10 - MODELISATION..........................................................................................................

............ 392 2.2. Production en discontinu........................................................................... 393 2.3. Production par projet.................................................................................. 393 2.4. Comparaison type continu et discontinu................................................... 394 3. Étape 1 : Définition du projet........................................................................... 396 4. Étape 2 : Modélisation de l’implantation existante