Matrice Comparaison Ponderee

concernant l’allocation de la capacité par classe de service et par période de temps. L’intérêt est donc de combiner les 2 classes de service (économique / affaires) avec des périodes de temps (période creuse / week-end / congés). On arrive alors à une matrice à 6 cellules, chacune d’elle pouvant exiger une approche marketing distincte, c’est-à-dire une adaptation adéquate du service. Classe économique Période creuse Week-end Congés Modèle A 30 % Modèle C 50 % Modèle E 60 % Classe affaires Modèle

dernière section analyse tous ces facteurs ensemble et cherche à isoler l’impact de chacun d’entre eux sur la performance des établissements en contrôlant les autres facteurs. En guise de conclusion, des enseignements politiques sont tirés des comparaisons internationales sur la base de ces résultats. Ce chapitre commence par analyser les facteurs directement liés à l’expérience vécue par les élèves en classe, puis se penche sur des caractéristiques plus générales des établissements et du système

unités de calcul) est compliquée. Remarque : d’autres codes inspirés du BCD (XS3, 4221) ont vu le jour pour faciliter les calculs dans cette représentation. 3.3.a.3 Code de Gray Le code de Gray ou code binaire réfléchi est une représentation non pondérée. Il est par exemple utilisé dans les codeurs optiques pour la mesure de la position angulaire d’un axe (Figure 79). Avec ce codage, un seul bit change d’état entre deux valeurs consécutives (Tableau 1). En effet, le changement d’état d’un bit prend

..............................................................................................................38 5.3.4 Standardisation entre les ressources..................................................................................42 5.3.5 Matrice des responsabilités ...............................................................................................43 5.3.6 Recontres/Réunions........................................................................................................

(warrants) : cette activité consiste à gérer en parallèle deux portefeuilles de taille et de composition proches, l'un devant permettre de couvrir l'autre. De ce fait, le risque généré mais également le résultat net dégagé sont censés être faibles en comparaison des engagements bruts résultant des portefeuilles. En l'occurrence, l'opérateur en cause aurait pris des positions directionnelles non autorisées sur des contrats à terme sur indices actions européens, couvertes par des opérations fictives, qui

.....................................................................................................105 RÉFÉRENCES………………………………………………………………………...107 ANNEXE 1 : DÉFINITIONS………………………………………………………….121 ANNEXE 2 : RÉSULTATS DES ANALYSES DESCRIPTIVES PONDÉRÉES……122 IX LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES LISTE DES TABLEAUX………………………………………………………………IX Tableau I : MODÈLE OPÉRATOIRE …………..……………………………53 Tableau II : PLAN D’ANALYSE…………….……………………………….63 Tableau III : DISTRIBUTION DES RÉPONDANTS POUR LES VARIABLES

Vector Machine....................................................................................................108 5.7. Travaux de recherche sur la classification .................................................................. 108 5.8. Comparaison des algorithmes de classification........................................................... 113 Conclusion .............................................................................................................................. 115 Conclusion

contrôle des actionnaires et des autres parties prenantes des rémunérations des dirigeants. Contrairement aux attentes du législateur, la transparence serait à l'origine du phénomène de comparaison nationale et internationale du niveau et de la structure de la rémunération des dirigeants. Mais, les groupes de comparaison retenus sont souvent composés des dirigeants les mieux payés, permettant aux dirigeants de justifier leur rémunération par la nécessité de rattrapage des niveaux les plus élevés pour

telle importance. 7.1 Attentes des clients : actuelles et futures 7.2 Gestion de la relation clientèle 7.3 Engagement envers les clients 7.4 Détermination de la satisfaction des clients 7.5 Résultats en termes de satisfaction des clients 7.6 comparaison de la satisfaction client avec la concurrence Tableau 4.3- Exemple de décomposition des critères du BNQA Source : Jean François Boss (1993), « Pourquoi la satisfaction des clients », Revue Française du Marketing n° 144-145, p. 19. 70 A. TRIKI

développer en prospectant avec des actions de marketing direct tels que phoning ou encore mailing et e-mailing. L’axe de communication : Au niveau de la communication, l’axe principal est le produit en lui-même. Cela se retrouve au travers de cette matrice AIDA. L’attention sera portée grâce à des actions de Marketing direct réalisée par le service commercial. Dès lors sera présenté au client les divers intérêts que peuvent suscités ces produits. Le désir devra ensuite naitre afin de réaliser la transaction