Les Structures Concurrentes De La Societé

porter pour Homme • Forme d’organisation commerciale : commerce intégré • Statut Juridique : Société par Action Simplifiée au capital de 33 546 507 € • Dates clés : - 1996 Jules est racheté par l’ADM (Association Familiale Muller) - 2000 Le réseau passe entièrement sous l’enseigne Jules - 2007 Jules devient international - 2008 lancement de l’e-shopping - 2009 Création de « happy chic », structure commune regroupant les enseignes Bizzbee, Brice et Jules. • Contraintes imposées par le réseau

| | |Solutions | |Marchés cibles | Forte implantation d’un |Concurrents moins chers |Disponibilité des produits | | |concurrent avec 85% de part de |Risque de non paiement |Prix compétitif Qualité/Prix | | |marché | |

capacité d’analyser l’environnement de l’entreprise enquêtée. PLAN DE MISE EN SITUATION PHASE 1 : Connaître l’entreprise • • • • • L’approche traditionnelle de l’entreprise Les finalités Les fonctions de l’entreprise Le sociale et l’entreprise La structure de l’entreprise PHASE 2 : Sensibilisation sur l’importance des flux d’information issus de l’entreprise et vers l’entreprise. • • Analyser les flux circulants entre l’entreprise et ses partenaires : clients, fournisseurs, banques, Etat,…….. Participer

ils le font. Lorry Hathaway, président de Best Foods Inc., parlait en ces termes de la veille concurrentielle dans une de ses allocutions : Cela ne veut pas dire que nous n’avions pas de données sur les concurrents. Nous avions au contraire une grande quantité de renseignements sur les concurrents. Mais ces données étaient éparses, intéressantes certes, mais isolées. Elles William Skinner est consultant principal au Centre des conseils en gestion d’Industrie Canada et il est membre de la Society of

la stratégie de développement: vise à engendrer des gains à long terme par conquête de parts de marché jusqu'à l'obtention d'une position de leadership. Cela implique la possession de compétences commerciales et technologiques pour dominer les concurrents et saisir les opportunités de développement en terme de nouveaux produits 19/12/2011 ou de nouveaux marchés. el mrissani majda 8 la stratégie de stabilisation : le souci est de maintenir une position concurrentielle acquise et les résultats

2. La capacité stratégique Préambule : le diagnostic stratégique Se poser la question du potentiel stratégique, c'est se demander ce qui permet à l'entreprise de rester durablement compétitive dans un environnement peuplé par des concurrents et différentes parties prenantes qui peuvent aider ou limiter les choix des dirigeants. Ce type de question fait souvent l'objet d'un diagnostic stratégique (DS), étape préalable à la définition et la formulation d'une stratégie. Il permet à l'entreprise de

valeur sur les sociétés de l'information. Plutôt que de rester en sociétés d'infrastructure ou les services publics, un opérateur de téléphonie mobile est stratégique plan pourrait inclure des façons de monétiser des actifs informationnels. En tête les opérateurs vont penser globalement sur les nouveaux produits et services ils pourraient fournir. Les opérateurs ont la possibilité de dominer l'écosystème, mais ils doivent agir rapidement ou perdre du terrain aux concurrents agressifs,

opérationnel Marketing stratégique Marketing opérationnel [pic] Audit marketing Choix des Analyse Identification 4P Analyse externe critères de d’attractivité de la - Produit - Consommateurs segmentation et de différenciation - Prix - Concurrents compétitivité - Communication - Marché - Distribution -Environnement Stratégie de Analyse interne développement - Entreprise (Opportunités et menaces (Forces et faiblesses Types de marketing stratégiques

Elle subit alors des handicaps concurrentiels liés à sa taille trop faible par rapport au marché et aux concurrents. En général, les PME manquent de ressources, notamment financières pour assurer leur développement. - L’entreprise doit posséder un certain pouvoir de marché (recherche d’une situation de monopole). Si elle n’a pas le monopole d’un produit, elle risque d’être confrontée à des concurrents de plus grande taille, au potentiel de ressources et de compétitivité plus important. En 3 d’autres

IV. L’évolution et la structure actuelle du tissu industriel et commercial. CHAPITRE 4 : LES FINALITES DE L ENTREPRISE I. Introduction II. Le profit maximum III. La formation continue IV. L’insertion et la pénétration de l’entreprise CHAPITRE 5 : L ORGANISATION INTERNE DE L ENTREPRISE I. Introduction II. La réparation des tâches. III. L’exercice de pouvoir dans l’entreprise. IV. La coordination entre les éléments du systéme-entreprise CHAPITRE 6 : STRUCTURES DE L ENTREPRISE I. Introduction