Leadership Levy Leboyer

de motivation du candidat c) Entretient d’évaluation d) Les formations D) LEADER ET COLLABORATEURS, DIVERGENCES ET CONVERGENCES a) Recherche d’intérêt propre b) Satisfaction/ motivation c) Le leader charismatique d) Les différents types de leadership e) Les différences culturelles E) METHODES ACTUELLES DE MANAGEMENT a) Le management par objectif b) Le management participatif c) La délégation d) Le coaching e) Le renforcement de l’esprit d’équipe f) La fidélisation F) RENFORCER SA CULTURE

proches de la retraite. On peut alors déduire de cette situation que la RTS présente un effectif plus ou moins jeune. La politique de motivation de la RTS met en beaucoup plus en exergue les jeunes car ces derniers sont en quête de reconnaissance, de leadership et de performance. 3°) Ancienneté L’ancienneté au sein de l’entreprise constitue un atout majeur pour le salarié. Au regard des résultats obtenus sur l’ensemble des personnes interrogées, 28% soit 17travailleurs sur les 60 ont fait 5 à 10 ans

différent. L'expérimentation dura trois fois sept semaines (chaque groupe d'enfants connut deux leaders successifs, chacun incarnat un type de leadership différent). Les leaders, des adultes, devaient jouer au moins deux rôles, parfois trois (ils avaient à respecter un protocole de comportement correspondant à chaque type de commandement). Sous le leadership démocratique, les membres du groupe participèrent beaucoup aux activités, le relations entre eux étaient plutôt chaleureuses. Leur production

l’enrichissement des tâches Naissance de la planification, de la prospective Les théories X et Y de Mac Gregor, V.I. E de Vroom Modèle japonais : le PDCA (Plan Do Check Act) Cercles de qualité Qualité totale Recherche de l’excellence Notions de leadership Mintzberg, Peters et Waterman 1920 # 1950 1950 # 1960 1960 # 1973 1973 # 1980 1980 # 1993 1993 Management par réseau # Entreprises polynucléaires aujourd’hui Management interculturel 2 Trois modèles simplifiés de GRH Périodes

importante aux comportements et aux attitudes car, comme le souligne avec éclat Pierre DIONNE (2004) « la gestion des intelligences passe désormais par des sentiers nouveaux. Les repères sont là pour qui veut bien les voir : de toute évidence, le leadership n’est pas inné, il tient à des comportements précis, repose sur une nouvelle vision». Ce dernier objectif est particulièrement important dans le cadre d’un cours en management, et notamment, en gestion des ressources humaines. Les principaux thèmes

présente dans la relation modèle-sujet renforce la démarche d’imitation, il en est de même du prestige du modèle. Rappelons que dans le milieu professionnel, on retrouve souvent ce phénomène d’imitation en particulier lorsque le dirigeant exerce un leadership de type charismatique : la personnalité même du dirigeant conditionnera le comportement de ses subordonnés. 3.2. Le groupe social Les personnes qui ont une relation d’émulation entre elles, ont tendance à modeler leurs comportements les uns

récompense. Ils ouvrent la voie à Deci, qui poussera les analyses de ce qu’on appelle la motivation "interne" par opposition à la motivation "externe". 17 Le troisième groupe, basé sur les recherches de psychologues définit des styles de leadership adaptés aux caractéristiques des organisations et aux situations spécifiques du travail. Les travaux de Miner apporteront une ouverture centrée sur l’adéquation entre les aspirations individuelles et la nature des fonctions dans chaque organisation

étapes à suivre et surtout de l’alerter sur les points déterminants et d’attentions qu’il faut avoir pour mener à bien une conduite du changement. Dans son livre il insiste sur l’importance du leadership dans le processus de changement, d’après lui « une transformation réussite, c’est 70 à 90 % de leadership et seulement 10 à 30% de gestion »8. 8 Kotter, John P. Change Faster : How to build adaptive genius in your organization. Harvard

selon le type de fragrance portée et selon la nature des traits évalués. Bien sûr cette hypothèse reste à tester. 17/06/13 14:12 Sur le plan appliqué enfin, la présente étude interroge évidemment la validité des entretiens de recrutement (Levy-Leboyer, 2003), en mettant clairement en évidence que des facteurs en jeu sont aussi les odeurs et leurs influences situationnelles d’une part, mais aussi la déterminabilité du « juge », puisqu’un recruteur qui se sait connu devient plus sensible à

est considérée en elle-même comme une culture. Il faut donc l’étudier en « anthropologue ». 2. Brève définition La définition la plus communément employée dans la littérature est celle qu’Edgar Schein 17 propose dans Organizational Culture and Leadership. Pour lui, la culture d’entreprise constitue : « Un modèle d’assomptions de base, qu’un groupe donné a découvert, inventé et développé, en apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, qui ont été suffisamment