Leadership Levy Leboyer

l’individu. Lévy-Leboyer met en évidence l’importance du but. Elle perçoit la motivation comme [5]« un processus qui fait naître l’effort pour atteindre un objectif et qui relance l’effort jusqu’à ce que l’objectif soit atteint ». Ainsi, la motivation est fondamentalement conçue comme une dépense d’énergie engagée dans la réalisation d’un but défini. Elle peut être vue sous trois aspects à la fois : comme attitude, intention et comportement. C’est bien ce que indique Levy-Leboyer « La motivation

problématique, enjeux et portée. I/ L’approche classique 1) Taylor 2) Ford 3) Fayol 4) Weber II/ L’école des relations sociales 1) Mayo 2) Maslow 3) Herzberg 4) Mac Gregor 5) Argyris III/ le commandement et le leadership dans l’organisation 1) Lewin 2) Likert IV/ Les théories de la contingence Trist et Emery V/ La culture d’entreprise et culture africaine G. Ouchi Cas pratique : l’exemple de Fraternité Matin INTRODUCTION : La théorie

caractéristiques nouvelles ? La première déconcerta par la durée de la période de dépression qui suivit le retournement initial. Il semblait que la reprise ne pouvait parvenir à s'affirmer et que, dans la dislocation de l'économie mondiale, dans l'absence de leadership international, dans l'impossibilité de faire fonctionner un système des paiements internationaux, les politiques n'avaient que des résultats limités, voire incertains. La crise de la théorie des crises déboucha sur l'élaboration d'une nouvelle orthodoxie

l’amitié dans le groupe, le plaisir d’être ensemble, ce que le travail parcellaire ou à la chaîne ne peut pas permettre. (Les objectifs du groupe : il était motivé pour participer à cette recherche et avait le sentiment de son utilité sociale. (Le leadership informel : les dialogues intra groupes au sujet de l’organisation interne au groupe avait donné naissance à un processus d’influence très marqué, en dehors de tout grade. (Le sentiment de la sécurité de son emploi : qui était meilleur pour les

car il y a eu des crises et des périodes de reprises. EVOLUTION régionale La croissance du 19e concernait l'Europe du Nord Ouest et les Pays Neuf (US). La croissance touche certains pays avec l'industrialisation Japon, Russie, EU centrale. Le leadership change on passe de la domination anglaise à une domination américaine. La puissance américaine s'affirme mais les pays en profite car mise en place de la Triade après 1950. Le Japon avec sa haute croissance est le symbole du démarrage de l'Asie

la retraite, au départ. c. Le 3ème niveau d’analyse que l’on appelle souvent : Psychologie du travail et des organisation Il concerne les relations interpersonnelles en relation avec les tâches et les structures. Ce sont donc les problèmes de leadership, de décision, d’organisation, les cultures organisationnelles (« le ciment »)… 2. Quelques remarques A. La relation entre la PTO et la demande sociale. La PTO n’est pas dans une situation d’isolement ; on s’intéresse à l’homme

compétences peuvent être acquises par l’apprentissage et être développées. Depuis la fin des années 1990, les modèles de gestion des ressources humaines fondés sur les compétences se sont beaucoup développés aux États-Unis en lien avec les questions de leadership, de recrutement, de fidélisation et de rémunération. Désormais, les dimensions de savoirs et savoir-faire viennent enrichir les approches de la compétence traditionnellement fondée sur les comportements. Approche fonctionnelle Au Royaume-Uni

réservée aux grandes structures et aux entreprises multinationales. D'autre part, dans ce domaine, où les connaissances scientifiques ne sont pas établies, il faut être très prudent. Ceci justifie le recours à la méthodologie de l'audit. (1) C: Levy - Leboyer, l'évaluation du personnel quelle méthode choisir Edition d'organisation Paris 1992 (2) J. Igalens l'audit des ressources humaines «Edition liaison 2000 (p119) 2.2. Méthodologie de l'audit: l'audit de l'évaluation des potentiels concerne essentiellement

et changement d’approche de la direction A. Une révolution culturelle du rôle du dirigeant A.1. La mutation des dirigeants : une nécessité A.2. La cohérence des dirigeants : une obligation A.3. Les différents rôles du dirigeant B. Développer un leadership authentique B.1. Du chef au leader B.2. Communiquer avec authenticité B.3. Les pièges de la communication : les repérer C. Immersion dans le concret C.1. Principes d’actions pour le manager C.2. Passer du cloisonnement à une coopération C.3. Vers

D’UN POINT DE VENTE PARTIE 4 – Adopter une nouvelle posture managériale CHAPITRE 10 ■ Développer son leadership 129 132 133 133 135 137 138 138 138 139 142 143 144 145 147 148 149 149 150 152 153 154 154 155 155 159 161 162 162 163 164 Qu’est-ce que le leadership ? Quelles sont donc les caractéristiques du leader ? Avoir du leadership, est-ce différent d’être manager ? Le leadership, est-ce inné ou acquis ? Les qualités communément admises des leaders reconnus Les trois rôles clés du leader