Le Cas Toyota

ANNEXES 79 81 ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. 4 La chaîne logistique dans l’industrie automobile. REMERCIEMENTS : Je voudrais remercier les personnes qui m’ont aidée et soutenue pour la rédaction de cette étude : Monsieur Sylvain HETE, Toyota France Monsieur Jean-Marc LEHU, Université Panthéon-Sorbonne Paris I Monsieur Pierre MEDAN, Université Panthéon-Sorbonne Paris I Monsieur Jérôme MICELI, Mapa Spontex Monsieur Gilbert MICHAUD, Renault Pièce de Rechange Monsieur Alain REGLEY, Vistéon

décennies, leur application dans l’entreprise Européenne s’est propagée plus progressivement. Toyota est devenu l’entreprise emblématique du Lean après avoir développé le TPS (Toyota Production System) après la seconde guerre mondiale et attiré l’attention du monde entier après la crise du pétrole en 1974. Si la priorité a été d’éliminer les gaspillages et de réduire les coûts dans l’enceinte de ses usines, Toyota a rapidement généralisé ses concepts et appliqué sa philosophie de compétitivité à sa Supply

elle est chargée dix minutes. Chaque station devrait coûter environ 36 000 $, soit beaucoup moins que les stations à hydrogène actuellement en construction en Californie par Shell, qui coûtent entre 1 et 3 millions de dollars l'unité. * Toyota Industries Toyota Industries s'intéresse également aux stations de recharges électriques à énergie solaire. L'électricité produite par les cellules photovoltaïques est stockée dans des batteries. Et c’est à partir de ces batteries que la recharge des véhicules

une réorganisation du travail qui rend la production plus adaptable et de meilleur qualité pour suivre l'evolutuion de la demande des consommateurs → diversification & adaptabilité de la production → amélioration de la qualité → les cinq 0 → cas zara qui utilise le toyotisme Coexistante des systèmes (remise en cause ? Changement ? Neo taylorisme , post taylorisme si les transformations sont "successives", car leur apparition se succède dans le temps, cela ne signifie pas qu'un

 L’interdépendance Document 10. Management stratégique/management opérationnel, p. 37 Document 11. Millionième Yaris « made in France », p. 37 1. Quelle stratégie permet à Toyota de produire 1 150 Yaris par jour ? Une stratégie d’intégration de l’ensemble des métiers et une production locale ont permis à Toyota Valenciennes-Onnaing de devenir une référence industrielle. 2. Comment cette stratégie s’est-elle traduite au niveau opérationnel et en particulier en matière de gestion

Certains gros constructeurs comme BMW utilisent la qualité comme critère différentiel par rapport à la concurrence. Étant leur message marketing, BMW se doit donc de vendre des modèles robustes, sous peine de voir ses ventes chuter. L’histoire de Toyota en est le parfait exemple. Ce constructeur qui a su 4 passer numéro un mondiale devant General Motors dans les années 2000, grâce à son message qui reposait sur la qualité de ses voitures, a été en état de crise en 2010, après avoir dû rappeler

accidentel ou permanent, • Estimer les enjeux, – impacts pour la sécurité, les clients, l'environnement – quantité, coûts, délais Polytech Lyon 2014 Lavie 2 / Pallier • Pallier = prendre les mesures conservatoires nécessaires • Minimiser les impacts (le cas échéant) – « containment » en anglais... – arrêt de production ou passage en fonctionnement dégradé mais contrôlé – identification & isolement des lots à risque – information (qualité, responsables, clients, …) Polytech Lyon 2014 Lavie 3/ Analyser:

pays se concertent lors des réunions internationales, comme le G8 ou dans le cadre des assemblées de l’ONU par exemple. Les acteurs de mondialisation peuvent également se trouver au niveau des Firmes multinationales, comme le document deux avec Toyota. En effet, ce genre d’entreprise définit tant bien que mal les productions, permet d’assurer toute sorte de recherches et met également en place les capitaux en fonction de leurs propres stratégies commerciales. L’organisation mondiale du commerce

Volkswagen Ford Fiat Opel BMW Mercedes Volvo Toyota TOTAL CIT. Nb. cit. 36 21 21 20 18 14 12 10 9 8 3 3 175 Intervalles de confiance 14,6% < 20,6 < 26,6% 7,2% < 12,0 < 16,8% 7,2% < 12,0 < 16,8% 6,7% < 11,4 < 16,1% 5,8% < 10,3 < 14,8% 4,0% < 8,0 < 12,0% 3,1% < 6,9 < 10,6% 2,3% < 5,7 < 9,1% 1,9% < 5,1 < 8,4% 1,5% < 4,6 < 7,7% 0,0% < 1,7 < 3,6% 0,0% < 1,7 < 3,6% MARQUE Renault Peugeot Citr oën Autre Volkswagen Ford Fiat Opel BMW Mercedes Volvo Toyota 3 3 8 9 10 12 14 18 20 21 21 36 La

bénéficieront à l’ensemble de l’économie, devenue plus efficace. Les ressources naturelles sont souvent utilisées de façon inefficace dans le processus productif car les agents acquittent rarement le coût de leur utilisation pour la société. C’est le cas en particulier quand cette utilisation est polluante. La politique économique doit alors s’attacher à donner un prix à la pollution, au moyen d’une taxe ou d’un instrument équivalent, ce qui permet de restaurer l’efficacité productive et ainsi de favoriser