Le Cas Toyota

ressources est optimal. En France, les pouvoirs publics ont traduit le terme «Lean Manufacturing » par « Produire au plus juste » (PPJ). La philosophie du « Lean Management » trouve son origine dans le système de production développé par le groupe Toyota Motor, au début des années 50, système qui n’a cessé d’être perfectionné depuis cette date. Les principes de la méthode Lean furent popularisés pour la première fois dans un livre intitulé « Lean Thinking » (écrit par James P. Womack et Daniel

services complémentaires. Il répond à un cahier des charges où chaque spécificité et besoin sont exprimés. Cette complexité oblige un processus d’achat lourd. En effet, l’achat n’est pas spontané comme c’est souvent le cas pour les produits de grande consommation. L’achat est dans le cas présent calculé et influencé par de très nombreux intervenants (finances, production, conseil, achat, même souvent direction générale). Les clients se comptent souvent en dizaines même parfois en milliers mais rarement

attente, la méthode de production « juste à temps» s'est imposée lentement en Occident (alors que les premiers ouvrages en anglais sur le sujet sont parus au début des années 1980) mais a finalement bouleversé la façon dont on envisage la production. Toyota était tout à fait capable de se diversifier en imposant sa suprématie dans un domaine particulier, l'organisation de la production. Parallèlement, de nombreux constructeurs ont affirmé leur supériorité dans des domaines déterminés : BMW s'est imposé

en tenant compte des contraintes, on peut déterminer quelle est la meilleure des solutions. Les réponses évidentes n’existent pas. Degrés de complexification – sophistication d’un organigramme Organisation en pyramide ou en râteau Dans certains cas, mieux vaut avoir un organigramme plat que complexe et inversement. Secteur micro : le renouvellement d’outils infos est rapide (3 mois), le temps que ça remonte à la direction générale, il faut déjà penser aux produits suivants => C’est mieux une

des semaines chargées, durant lesquelles il ne lésine pas sur les allers-retours en avion afin de pouvoir superviser personnellement l’avancée des projets dans ses divers entreprises (cet emploi du temps étant bien entendu susceptible de changer en cas d’évènements exceptionnels, invitation à un sommet ou bien visite au Président des Etats- Unis). A Tesla, il consacre les journées du mardi et du mercredi, les autres jours étant dévolus à SpaceX, et le week-end à sa famille. On aurait cependant tort

MARTIN Typhanie BTS CGO 2 Management Cas Lippi page 140 I- Analyse de la situation de l'entreprise Question 1 L'entreprise Lippi, entreprise familiale de 250 salariés dont l'activité est la conception, la fabrication et la vente de systèmes de clôtures, met en place, par le biais de deux axes, la Responsabilité Sociétale des Entreprises. Le premier est l'axe environnemental. Par le biais de la certification des matériaux et des process1, l'entreprise Lippi développe ici l'information sociale

stock de produits finis, trop de déchets de production). On peut apparenter cette notion au toyotisme : Le toyotisme ou ohnisme (du nom de Taiichi Ono, ingénieur chez Toyota) est une organisation du travail d'origine japonaise, qui s'impose comme l'amélioration du taylorisme et du fordisme. Il a d'abord été appliqué dans l'entreprise Toyota. Transitions : Malgré le fait qu’un certain nombre de facteurs nous fassent penser que le taylorisme est mort. Il semblerait plutôt que le taylorisme soit toujours

autonomie pour celle-ci. Ensuite, elle contribue à la création d’emplois et à l’amélioration du climat social dans l’entreprise, améliore les perspectives de carrière donc il y a plus de motivation du côté des employés. Par exemple, l’entreprise Toyota pratique la croissance interne en créant plus d’emplois pour améliorer leur production et faisant construire un centre de formation pour que les employés soient plus professionnels. Pour finir, elle n’impose pas de renversements importants sur le

travers le système de suggestions et les CQ (cercle de qualité). D'après Imai (1992), E. Toyoda, ex-président de Toyota, prétendit: «L'une des caractéristiques des travailleurs japonais est qu'ils se servent de leur cerveau tout autant que leurs mains. Nos ouvriers nous apportent un million et demi de suggestions par an et 95% d'entre elles sont mises en pratique. Dans l'atmosphère de Toyota, le souci d'amélioration est presque tangible ». En lisant de telles phrases, on serait tenté d'imaginer que tous

réduire les coûts et/ou améliorer la qualité des produits et services. A titre d’exemple, Toyota se procure près de la moitié de ses composants auprès de fournisseurs avec lesquels elle a noué un partenariat. Ainsi, les performances de Toyota sont très supérieures à celles de ses concurrents notamment Chrysler avec des coûts de composants inférieurs de 30%, et une satisfaction des clients supérieures de 50% ! Toyota ne produit elle-même qu’une faible proportion de ses composants, ce qui lui permet de