Ikea Avantage Compétitif

innovante : Ikea Présentation et historique succinct Ikea est le nom d'un détaillant de mobilier, souvent à assembler, d'origine suédoise. La société a été fondée en 1943, par Ingvar Kamprad qui n’avait alors que 17 ans. À l'origine, il vendait de la papeterie (des stylos, portefeuilles, cadres pour photo, nappes, montres, bijoux et bas nylon) par correspondance, en profitant de la tournée du laitier pour faire livrer ses produits à la gare ferroviaire la plus proche. Depuis, IKEA est devenu un

Stratégique Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry Les stratégies concurrentielles Illustrations des précédentes éditions La stratégie hybride de IKEA Combiner prix bas et création de valeur peut être une stratégie gagnante, à condition de se montrer innovant. Depuis sa fondation en Suède en 1953, IKEA avait construit un réseau global de magasins présent dans 28 pays. Pour autant, son concept de distribution était resté le même : « offrir une large gamme de produits d’ameublement

d’affaire 2011 | IKEA | 28 | 2,087 milliards d’€ | Fly | 127 | 600 millions d'€ | Ambia | 27 | 220 millions d’€ | Habitat | 26 | 320 millions d'€ | Alinéa | 22 | 450 millions d'€ | Concurrent Indirect | Point de ventes en France | Chiffre d’affaire 2011 | But | 216 | 1,2 milliard d'€ | Conforama | 181 | 3,135 milliards d'€ | Comme on peut le voir d’après ce tableau la concurrence directe et indirecte est relativement bien développée dans le secteur du mobilier, néanmoins IKEA est largement

......................................................................................................... 80 LE MANAGEMENT D’UN RÉSEAU .......................................................................................................... 84 AVANTAGES ET LIMITES D’UN RÉSEAU................................................................................................ 87 BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................. 91 L’organisation

stratégique, le secteur tout entier ou un segment particulier de client, et sur quel avantage stratégique elle va chercher à s’appuyer : des coûts faibles ou un caractère unique du produit perçu par la clientèle. M. Porter montre alors que sur un secteur des entreprises peuvent exister et croître selon ces trois voies. 3 Représentation schéma : Vente en « faible » quantité effort de gamme, marque… Avantage stratégique Vente en gros volumes Le caractère unique du produit est perçu par la

distributeurs à la fois sur les prix et les politiques de produits. Le rapport de force dans les négociations entre les fabricants et les distributeurs est souvent inégal. Les industriels français sont donc contraints de réduire leurs marges pour rester compétitifs. Le segment des arts de la table et du textile de la maison : L’industrie des arts de la table englobe les articles en verre et en cristal, les articles en céramique (porcelaine, faïence, grès...), la coutellerie et platerie en métal ainsi que

compétence spécifique et durable qui crée, par son adaptation au marché, les conditions d’une concurrence imparfaite et qui conduit à une rentabilité supérieure. 3.1.1. Les stratégies génériques de Porter Les 3 stratégies génériques de Porter Avantage concurrentiel Spécificité valorisée par les clients Cible stratégique Ensemble du marché Segment spécifique Stratégie de différenciation Capacité à produire moins cher Stratégie de coût Stratégie de focalisation 3

investissements se rentabilisent, mais les premiers concurrents arrivent. Le rythme des ventes stagne ensuite : c'est la maturité du produit, de nouveaux produits concurrents plus compétitifs peuvent apparaître, la concurrence se fait de plus en plus rude. La concurrence s'axe sur les prix, et ce sont les 2 ou 3 concurrents les plus compétitifs qui resteront sur le marché. Puis le produit vieillit, est remplacé par des nouveaux. C'est la phase de déclin : ses ventes régressent, jusqu'à ce qu'il soit retiré du

il n’y pas de leader principal mais une panoplie de grandes entreprises. Enfin, nous mettrons en place une analyse PEST afin d’étudier l’aspect Politique, Economique, Socioculturel et Technologique du marché. Nous verrons ainsi quels sont les avantages et les inconvénients liés à l’environnement, qui pourraient avoir un impact sur la prospérité de notre activité. L’ensemble de ces méthodes nous permettront ainsi d’élaborer une matrice afin d’élire le pays le plus porteur. II. Etude des marchés

Définir l’orientation à MLT de l’entreprise (missions, vocations) * Définir le périmètre des activités de l’entreprise (ex : carrefour voyage, assurrance, optique (déjà cédé)) * Définir de positionnement concurrentiel cohérent de l’entreprise Avantages, concurrentiels : 1) Tenant compte les ressources (ex : Renault, au début, il fabriquait pas de voiture, c’était une petite entreprise avec laquelle Renault commerciale) et capacités internes de l’entreprise (capacité du marketing, financière)