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collaborateurs, accès aux marchés, relations avec les régulateurs etc.) et la valeur de l’entreprise (exprimée notamment par sa valorisation boursière). Elle est vue comme un actif intangible souvent rattaché à une marque. Par exemple, d’après le magazine Business Week Coca-Cola représentait en 2006 près de 70 milliards de dollars. La méthodologie est basée essentiellement sur une évaluation des gains futurs espérés issus de l’utilisation du nom « Coca-Cola ». La réputation d'une entreprise se mesure par l'excédent

BIBLIOGRAPHIE – Aggeri, F., « Les politiques d'environnement comme politiques de l'innovation », Gérer et Comprendre, N° 60, Juin, 2000, pp. 31-43. – Auster, E. / Hunt, C., « Proactive Environmental Management : Avoiding The Toxic Trap », Sloan Management Review, Winter, 1990, pp. 7-18. – Boiral, O., « Entreprise et environnement naturel vers une nouvelle alliance », Direction et Gestion des Entreprises, N°144, Novembre-Décembre, 1993, pp. 25-34. – Boiral, O., « La dimension humaine et préventive

------------------------------------------------- Cinq forces de Porter Les cinq forces de Porter Le modèle des «cinq forces de Porter» a été élaboré en 1979 par Michael Porter, professeur de stratégie de l'Université Harvard auxÉtats-Unis. Il considère que la notion de concurrence doit être élargie. Au sein d'une industrie, un « concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit. Selon Porter, cinq forces déterminent

intégrée du management » (POWEL, 1995 d’après ROSS, 19932). En 2 ROSS J. (1993), Total Quality Management : Text, cases and readings, St Lucie Press, Delray Beach, FL. In POWELL T.C. (1995), « Total Quality Management as competitive advantage : a review and empirical study », Strategic Management Journal, V16, p 15-37. -4- élargissant la définition de la qualité, le Management de la Qualité Totale illustre un style de gestion, une stratégie dans son ensemble. Mais il masque des questions essentielles

de cette évolution, pouvant aller sur quelques mois, est utilisée. En ce qui concerne la gestion intégrée des risques, plusieurs chercheurs ont fait des recherches visant à cartographier les risques globaux d'une entreprise dans des périodes de « business as usual ». Toutefois, selon notre connaissance, les risques reliés précisément aux OFA n'ont pas fait l'objet de la réalisation d'une cartographie dans aucune des études de recherche de gestion. L'objectif de cette recherche est de défier

produits disponibles mais également d’accroître la value proposition pour les clients d’Amazon. En 2002, le lancement des Amazon Web Services (AWS) va marquer une nouvelle étape dans l’histoire de l’entreprise et une évolution significative de son business model. En effet, en plus de son activité de retailer Amazon va se transformer en véritable ASP1 (Application Service Provider) puisque la société va décider de faire bénéficier à ses partenaires de son expertise dans le développement de logiciels

meilleurs talents et intervenir auprès des employés problèmes Jack Welch organise des rencontres annuelles nommées « Session C review meetings ». Au cours des mois d‟avril et de mai de chaque année, il rencontre le président et le vice-président, ressources humaines, de chacune des douze grandes unités d’affaires de GE pendant toute une journée (8 h à 22 h). Ces 12 « Session C review meetings » ont pour but d’évaluer la performance des 3 000 plus hauts gestionnaires de GE et d’établir leur plan de développement

Logistique & Management Définir le Supply Chain Management John T. MENTZER, Harry J. et Vivienne R. Bruce Excellence Chair of Business – University of Tennessee William DEWITT, Professeur de Logistique, Transport et Supply Chain Management – University of Maryland James S. KEEBLER, Professeur assistant de Marketing – St. Cloud State University Soohong MIN, Professeur assistant de Logistique et Marketing – Georgia Southern University Nancy W. NIX, Directeur du “Center for Value

(1916-2001) Prix Nobel dconomie en 1978Ouvrage de rfrenceAdministration et processus de dcision 1947Lien avec le rfrentielThme1.3 Diriger et dcider/ Dcision et processus de dcision Ides dveloppes Simon met en doute le modle de prise de dcision de Harvard (modle LCAG) qui suppose la parfaite rationalit des dcideurs dans la droite ligne de la thorie microconomique classique. Il relve que loptimum est rarement atteint dans toute dcision car le dcideur cherche avant tout un certain niveau de satisfaction

“ The Core Competence of the Corporation ”, Harvard Business Review, vol. 68, n° 3, p. 79-92, 1990. Kaplan R.S. et Norton D., Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998. Kaplan R.S. et Norton D.P., “ Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System ”, Harvard Business Review, vol. 74, p. 75-85, janvier-février, 1996. Kaplan R.S. et Norton D.P., “ Putting the Balanced Scorecard to Work ”, Harvard Business Review, vol. 71, p. 134-147, september-october, 1993